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Interview du Président du RDCL sur la Rétrospective 2015 et les Prévisions Economiques pour 2016

Par Dr Fouad ZMOKHOL (Président du Rassemblement de Dirigeants et Chefs d'entreprise Libanais)

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Le président du Rassemblement des dirigeants et chefs d'entreprise libanais (RDCL), Fouad Zmokhol, revient sur l'impact de la crise économique sur les entreprises et les moyens de les aider à la surmonter.

Quel bilan général pouvez-vous établir de l'année 2015 au niveau des entreprises libanaises ?


C'est la première fois que le Liban est confronté à une crise économique et sociale qui dure aussi longtemps : cela fait maintenant cinq ans de suite que nous connaissons une très faible croissance. L'année 2015 a été l'une des plus difficiles au niveau économique, avec notamment une perte de confiance générale dans l'économie et des investissements directs étrangers qui ont chuté de 4,85 milliards de dollars à 2,5 milliards en cinq ans. Ce sont les petites et moyennes entreprises (PME) – qui représentent 85 % des entreprises locales – qui en paient le prix le plus fort. Leurs coûts de fonctionnement sont en hausse, leur chiffre d'affaires et marges bénéficiaires en baisse, et elles sont surendettées : l'endettement privé a atteint 55 milliards de dollars, soit 110 % du PIB. Il sera donc difficile pour les PME d'effectuer plus d'emprunts l'année prochaine et, si les mêmes problèmes persistent, je ne vois pas d'amélioration se profiler à l'horizon 2016.

Quels sont les secteurs qui résistent le mieux à la crise et comment encourager les investissements productifs dans l'économie ?
Outre l'agroalimentaire, le secteur qui s'est le mieux maintenu est surtout celui de « l'économie de la connaissance » et des nouvelles technologies. Je pense que nous devons nous baser sur ce type d'activités afin que le Liban devienne un laboratoire d'idées que les entreprises peuvent ensuite exporter en sus de leur savoir-faire. Ceux qui ont réussi dans la mode ou la publicité par exemple ont réussi en suivant ce modèle d'économie de niche, de différenciation, de créativité.

Pour encourager les investissements des entreprises, je prône l'adoption de subventions publiques aux prêts destinés à financer les besoins en fonds de roulement des entreprises afin de leur permettre de réduire leur dette et de les aider à se développer malgré tout. D'autre part, il faudrait que le Liban se montre davantage attractif par rapport aux autres pays de la région et offre des avantages fiscaux aux sociétés étrangères qui y investissent et créent des emplois. L'État devrait en outre servir d'appui à ses PME en leur offrant par exemple de meilleures infrastructures afin de réduire le phénomène actuel de « double facturation » de certains services. Cela leur permettra d'être plus compétitives, plus visibles sur les radars internationaux et de mieux s'exporter. Bien sûr, cela ne peut pas se faire sans stabilité politique, la paralysie créant des délais importants pour les entreprises, en plus de la corruption galopante.

Vous avez effectué plusieurs voyages de diplomatie économique cette année. Quels sont les marchés qui vous semblent les plus intéressants pour les entreprises libanaises ?
D'abord, il faut rebâtir nos liens avec les pays arabes qui ont réduit leurs échanges et leurs investissements à cause de nos problèmes politiques et sécuritaires internes. Cette année, je me suis rendu, à la tête de délégations économiques, en Arabie saoudite, au Koweït, en Jordanie, en Égypte et aux Émirats arabes unis. Nous avons également mené dernièrement des missions économiques intéressantes dans plusieurs pays d'Afrique, car les entreprises libanaises représentent plus de 30 % du PIB de ce continent.

Autre région importante : l'Amérique latine. Le Liban a signé et passé les premières étapes d'un protocole d'accord qui lui permettra d'être admis prochainement dans le marché commun du Mercosur. Cela nous ouvrira de grandes portes, car le Mercosur représente un marché de 280 millions d'habitants à forte croissance. Nous travaillons également avec le Mexique et les membres de l'alliance du Pacifique sur une coordination et un partenariat productif et constructif.

Mais le pays qui a vraiment la cote aujourd'hui, c'est l'Iran, grâce à la levée attendue des sanctions internationales. Nous venons d'ailleurs d'effectuer un voyage de prospection économique très prometteur dans ce pays. D'un côté, les Iraniens peuvent profiter du savoir-faire de nos PME afin de nouer des partenariats et aller à la conquête des marchés internationaux. De l'autre, nous voulons faire notre entrée sur ce marché de 80 millions d'habitants, à fort potentiel de croissance, et ce dans tous les secteurs, en partenariat avec des entreprises iraniennes.


Articles rédigés par le Président du RDCL, parus dans les quotidiens ADDIYAR et ASSAFIR

Par Dr Fouad ZMOKHOL (Président du Rassemblement de Dirigeants et Chefs d'entreprise Libanais)

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Prière de bien vouloir trouver en pièces jointes les articles rédigés par le Président du RDCL, Dr Fouad Zmokhol, parus dans les quotidiens ADDIYAR du Samedi 28 Février 2015 et ASSAFIR du Lundi 2 Mars 2015, concernant le financement des sociétés libanaises en temps de crises.

Article du Président du RDCL "Où sommes-nous ? Où allons-nous ?", paru dans les quotidiens: L'Orient-Le Jour et Al Safir

Par Dr Fouad ZMOKHOL (Président du Rassemblement de Dirigeants et Chefs d'entreprise Libanais)

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Où sommes nous ? et où nous allons nous ? Malheureusement, ces deux variables citées qui sont le point de départ et le point d'arrivée ne sont pas encourageantes de nos jours mais et il est important de clairement les définir pour mieux y faire face.
Tout d'abord, nous entrons dans le 7e mois de vacance présidentielle avec peu de chances d'un dénouement à l'horizon. En fait, alors que nous étions supposés être aujourd'hui en train de valoriser, de débattre et d'évaluer les performances du nouveau chef d'État et de la nouvelle équipe ministérielle dirigeante, nous voilà en train de calculer le coût et les conséquences de ce vide et de ses répercussions si néfastes et lourdes sur notre économie.
Cette stagnation politique entraîne en effet le gel de toutes nos institutions publiques, la fuite de nos investisseurs locaux et étrangers, la crainte des entreprises d'embaucher de nouvelles recrues, entraînant ainsi une hausse du taux de chômage vers des pics alarmants et une réduction du taux de croissance économique vers des abîmes dangereux.
À cela s'ajoute la question sécuritaire, avec de hauts risques de débordement quotidien nous faisant ainsi basculer « d'une économie instable, fragile et précaire » dans la première moitié de l'année 2014 vers une « économie de guerre » dans la deuxième moité de l'année.
Par ailleurs, ce qu'on appelait il y a quelque temps une bombe à retardement, définie comme étant le problème des refugiés syriens au Liban, a commencé à exploser graduellement.
Il n'y a aucun doute que nous avons une responsabilité humaine et humanitaire envers ce dossier et qu'il est de notre devoir d'aider autant que possible tout nécessiteux sur notre terre, mais suivant nos moyens et nos capacités sans oublier nos frères libanais vivant sous le seuil de pauvreté (leur nombre a augmenté de plus de 175 000 en 2013). Il est clair que nos infrastructures, notre économie, nos forces sécuritaires, nos hôpitaux, nos écoles, nos routes, nos télécommunications et nos entreprises ne sont aucunement en mesure de supporter ce déplacement organisé d'une « masse » devenue ingérable à tous les niveaux.
Le coût de cet exode s'élève jusqu'à présent à plus de 7 milliards de dollars, plus de 17 milliards de dollars de manque à gagner, faisant baisser le taux de croissance de 2,9 % par an, alors que nous peinons à approcher la timide barre d'une croissance de 1,5 % environ annuellement.
Ce qui est certain, c'est que notre avenir est étroitement lié à la crise syrienne, clairement devenue régionale et même mondiale et dont le dénouement ne paraît pas pour bientôt...
Notre résilience et notre habilité à contourner les crises et à identifier les opportunités enfouies sous les problèmes sont devenues nos points forts connus et reconnus mondialement. Même si notre note souveraine a été abaissée en 2013 de B à B- et a été maintenue stable par miracle par S&P en 2014, nous insistons à rappeler à toutes les agences de notation internationales que les chefs d'entreprise libanais et leurs sociétés méritent fièrement et à juste titre un AAA pour leur courage, leur ténacité, leur persévérance, leur créativité à faire face aux crises qu'ils traversent sans relâche.
En effet, nous nous battrons corps et âme pour garder nos entreprises sur pied et serons les premiers à accoster sur les nouveaux horizons et les nouvelles opportunités que l'avenir nous offrira.

L’adhésion du Liban au marché commun du Mercosur : rêve ou réalité ?

Par Dr Fouad ZMOKHOL (Président du Rassemblement de Dirigeants et Chefs d'entreprise Libanais)

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Le marché du Moyen-Orient est, a toujours été et restera un partenaire privilégié du Liban. Nos échanges commerciaux avec les pays arabes et leurs investissements ont continuellement aidé à notre développement interne et à notre croissance locale. Nous tenons et comptons largement sur ce marché propice ; toutefois, les dernières années passées nous ont clairement montré que lorsque nous subissons un boycott sécuritaire ou même politique de la part de nos partenaires arabes, notre économie en pâti et nos entreprises paient un prix très lourd hors contrôle.
Il est donc clair que nos chefs d'entreprise libanais – tous secteurs confondus – et nos investisseurs sont à la recherche de nouveaux marchés à potentiel élevé et à forte croissance... Cela dit, la région du Mercosur, étant très riche en ressources naturelles et financières, pourrait être considérée comme un des regroupements économiques les plus importants du monde. Elle dispose de nombreuses opportunités d'investissements attractifs vu que la consommation et la demande sont en croissance continue et que ce marché est en expansion régulière... Il constitue donc un parfait partenaire aux chefs d'entreprise libanais à la recherche de nouveaux horizons et opportunités.

Aussi, nous vivons une aire avancée de la globalisation où les frontières disparaissent et les distances ne sont plus un handicap : il nous est crucial de bâtir et de développer des relations privilégiées avec cette région et faire partie du marché commun du Mercosur. Cette opportunité constitue pour nous une porte en « or » vers un continent, une partie du monde avec un marché colossal où nous pourrions trouver notre place en nous basant sur nos avantages compétitifs et nos produits de niches, de qualité, et sur nos idées innovatrices qui parcourent le monde.

Un très grand nombre de nos frères libanais nous ont devancés vers cette région depuis des décennies et de nombreuses générations se sont succédé. Ils ont fièrement réussi et ont participé à la croissance de ces pays. Ils font désormais partie de leur culture, économie, et même de la vie politique de ces pays. Notre communauté d'expatriés libanais en Amérique latine et précisément au Brésil est la plus grande dans le monde. Nous devons nous baser sur cet immense atout pour dynamiser nos échanges et partenariats commerciaux et économiques et intégrer le Mercosur.


L'Union européenne, la Chine et de nombreux pays ont déjà entamé sérieusement les négociations d'adhésion. Des pays limitrophes nous ont même devancés, ont finalisé et signé leur participation avec ce marché depuis 2007.

Notre petit pays devrait être perçu aussi par les pays membres du Mercosur comme une porte en « or » ou même en « diamant » pour toute la région du Moyen-Orient. Nous sommes une petite économie, certes, mais notre marché réel va bien au-delà de nos frontières, couvre toute la région Mena et restera toujours la plaque tournante de la région. Il nous est crucial et même vital de bâtir des ponts solides avec ce marché colossal du Mercosur qui regroupe plus de 242 millions de personnes et représente 44 % de l'Amérique latine et 59 % de son territoire. Promouvoir nos échanges économiques et commerciaux ne devrait pas être un choix facultatif mais un objectif clair et déterminé pour bâtir des synergies constructives et aider les entrepreneurs de nos régions à se développer et croître. Pour conclure, je peux vous assurer et réitérer que le secteur privé libanais a toujours été indépendant des tensions politiques ambiantes et s'est toujours développé dans un environnement instable et précaire. Quelles que soient les difficultés, les chefs d'entreprise libanais ont été et seront toujours les premiers à trouver les opportunités enfouies à travers les crises et prouveront toujours au monde leur résilience, leur force et leur rapidité d'adaptation. Nous sommes ouverts et comptons beaucoup sur cette nouvelle opportunité, ce nouveau marché, ce nouveau partenariat productif avec le Mercosur pour nous développer contre vents et marées.

Le rôle des Conseils Economiques et Sociaux dans l’élaboration de l’Equilibre entre le développement économique et la protection sociale

Par Mr. Roger Nasnas (Président du Conseil économique et social, et ancien Président du RDCL)

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Le sujet de l’équilibre entre la croissance économique et la protection sociale nous oblige de reconnaître que nous sommes encore loin d’une politique satisfaisante en matière de gestion des ressources, ou de lutte contre les crises, en vue d’assurer une base solide de stabilité et de vaquer au développement social et culturel.
La protection sociale et le développement durable nécessitent un partenariat entre le secteur public, le secteur privé et la société civile. La protection sociale et le développement ne sont pas de la responsabilité d’une seule des trois composantes, mais le résultat de leur coopération dans le cadre des programmes de l’état pour le développement qui couvrent l’ensemble des régions et des catégories sociales dans chaque région.

La protection sociale, qui vise à préserver la dignité du citoyen en le mettant à l’abri du besoin et en lui assurant la sécurité nécessaire. Cette protection comprend essentiellement la couverture de la santé, des soins médicaux, de l’éducation et de la retraite des personnes âgées ; ainsi que la lutte contre le chômage qui est un lourd fardeau dans notre société.

Le développement économique qui nécessite l’éducation, la formation et la mise en œuvre de techniques modernes pour accroitre la productivité du pays et le mettre au niveau de la concurrence internationale. A cet effet je voudrais signaler le rôle de la créativité et de l’innovation.


Dans ce contexte, j’aimerai partager avec vous certaines convictions, résultat de notre expérience au sein du Conseil économique et social libanais ou des échanges que nous avons eu avec les conseils en Europe, en Asie ou ailleurs:
1) Tout projet de développement qui ne tient pas compte de la dégradation de l’environnement à long terme n’atteindra pas ses objectifs. Il est utile, par exemple, de tenir compte dans le calcul du PIB de la réhabilitation de l’environnement due à des facteurs de pollution ou de catastrophes naturelles.
2) Les deux indicateurs qui démontrent le potentiel de l’évolution sociale sont: l’indice du chômage et le taux d’activité de la population en âge de travailler (15-64 ans).
3) Nous devons prendre en considération les biens et services disponibles à la consommation, et pas seulement les chiffres de la production. Comme nous devons nous baser sur le revenu familial, plutôt que le revenu individuel, vu que nos sociétés sont essentiellement basées sur la famille. Les jeunes vivent beaucoup plus longtemps dans leur famille et contribuent à ses frais ; de même l’individu peut beaucoup plus qu’ailleurs compter sur le soutien familial.
4) L’Etat doit assurer des chances égales à tous les citoyens afin de travailler, de produire et de créer des richesses.
5) Il ne suffit pas d’élaborer des politiques et des stratégies de production, il faut se soucier autant du mode de vie et d’assurer autant que possible bien-être des citoyens et la satisfaction de leurs besoins.

A partir de ces données, il devient claire que le rôle des conseils économiques et sociaux découle de cette responsabilité qui s’efforce de trouver un équilibre entre le développement et la protection sociale.

Nous avons souligné à maintes reprises, que la sécurité sociale ne peut se réaliser au détriment de la croissance économique, et que la croissance ne peut être durable que si elle assure la sécurité sociale. C’est là l’une des principales constantes de l’engagement du Conseil économique et social libanais depuis sa création en 2000.

Ce conseil, qui de par sa loi constitutive et par ses statuts s’est vu attribuer la mission d’être un agent de dialogue entre l’État, les organisations économiques et la société civile.

Ce dialogue cherche à mettre en relief la position des parties et les propositions qui en découlent en vue de constituer un terrain d’entente majoritaire auquel tout le monde adhère, et qui peut devenir un projet d’Etat pour la promotion de la société dans son ensemble.
Le développement et la démocratie naissent du partenariat entre l’Etat et la société civile dans toutes ses composantes, syndicats, associations et organisations économiques.

Dans ce contexte on peut élaborer une stratégie favorable au développement et qui puisse mettre un terme au mal endémique de la région, même avant la crise internationale, le chômage, et surtout le chômage des jeunes. Cette stratégie repose sur trois piliers complémentaires:
1) Œuvrer à créer des conseils économiques et sociaux dans les pays arabes.
2) Chercher à renforcer la coopération entre l’Organisation arabe du Travail et les Conseils économiques et sociaux de la région.
3) Inviter les Conseils économiques et sociaux des pays Arabes, à faire statutairement partie du Conseil économique et social relevant de la Ligue Arabe.

En outre, et compte tenu de l’importance des réseaux qui se sont créés dans le monde autour des CES, je suggère la création de l’Union des Conseils économiques et sociaux arabes afin de contribuer au développement des moyens de coopération avec l’Organisation Arabe du Travail et l’Union internationale des Conseils économiques et sociaux AICESIS qui regroupe actuellement plus de soixante-dix Conseils à travers le monde.

L’importance de ce forum réside dans le fait qu’il se tienne alors que certains pays de notre région affrontent une guerre civile ou témoignent de troubles sécuritaires, alors que le monde n’est pas encore sorti d’une crise économique dévastatrice, et affronte des défis majeurs sur le plan du chômage et de la croissance.
Pour ces raisons, nous sommes ici. Nous y sommes pour les générations futures. Nous devons envisager l’avenir avec perspicacité et sang froid pour assurer le progrès contre vent et marée.
La justice sociale fruit d’un bon équilibre entre la protection sociale et la croissance contribue certainement à endiguer la violence, et aide à établir les valeurs de la démocratie, de l’harmonie et du progrès.

40 MESURES +

Par Mr. Roger Dib

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‘Améliorer le climat d’investissement’ est un refrain qui revient à chaque chanson-déclaration ministérielle. Mais est-ce si difficile ? Nous avons demandé à deux personnalités de démarrer par les 3 éléments qu’elles jugent les plus importants, et nous avons enchaîné avec ce que les organismes locaux et internationaux préconisent.
La protection sociale et le développement durable nécessitent un partenariat entre le secteur public, le secteur privé et la société civile. La protection sociale et le développement ne sont pas de la responsabilité d’une seule des trois composantes, mais le résultat de leur coopération dans le cadre des programmes de l’état pour le développement qui couvrent l’ensemble des régions et des catégories sociales dans chaque région.

La protection sociale, qui vise à préserver la dignité du citoyen en le mettant à l’abri du besoin et en lui assurant la sécurité nécessaire. Cette protection comprend essentiellement la couverture de la santé, des soins médicaux, de l’éducation et de la retraite des personnes âgées ; ainsi que la lutte contre le chômage qui est un lourd fardeau dans notre société.

Le développement économique qui nécessite l’éducation, la formation et la mise en œuvre de techniques modernes pour accroitre la productivité du pays et le mettre au niveau de la concurrence internationale. A cet effet je voudrais signaler le rôle de la créativité et de l’innovation.


Dans ce contexte, j’aimerai partager avec vous certaines convictions, résultat de notre expérience au sein du Conseil économique et social libanais ou des échanges que nous avons eu avec les conseils en Europe, en Asie ou ailleurs:
1) Tout projet de développement qui ne tient pas compte de la dégradation de l’environnement à long terme n’atteindra pas ses objectifs. Il est utile, par exemple, de tenir compte daNear East Consulting Group, PDG; membre du RDCL depuis 1987
Les trois éléments qui me semblent les plus aptes à encourager l’investissement sont les suivants :
1. Une loi cadre pour encourager
l’investissement privé dans des projets d’infrastructure publics : transports et routes, télécommunications, électricité et autres.
2. Une réélection et une action sur le rôle régulateur, et non investisseur, de l’Etat Libanais surendetté. Quel rôle pour un Etat qui monopolise les secteurs, alors que sa décision est bloquée ou très lente ? Cette initiative facilitera l’adoption de la loi citée plus haut.
3. Le développement d’un plan quinquennal pour la réduction de la dette publique par rapport au PIB aux environs de 70%, avec des objectifs annuels.
... Et de Fadi Saab
The Institute of Directors, Chairman ; membre du RDCL depuis 2000
A mon avis, les trois éléments clé pour encourager l’investissement seront les suivantes :
4. Faire respecter la loi et installer
la transparence et la redevabilité comme un moyen incontournable pour combattre la corruption. Il faut rétablir la confiance dans le système judiciaire pour assurer des règles de jeu équitables pour tous les investisseurs, de quoi créer une culture nationale d’éthique et de valeurs dans le monde des affaires, ce qui favorisera l’investissement.
5. Offrir un environnement légal et opérationnel favorable au développement des PME. Stimuler la productivité et la compétitivité des PME sur les bases de qualité, de protection du consommateur et de saine concurrence.
6. Donner des ailes aux jeunes pour construire un avenir prospère, en leur fournissant les facilités et les outils nécessaires. Une vision optimiste de l’avenir et la création d’opportunités d’emploi et d’investissements dépendent d’un enseignement de haut niveau, afin d’aboutir à une économie basée sur le savoir, et des innovations orientées professionnellement.
Et 34 autres mesures...
7. Permettre d’utiliser les biens non immobiliers comme garanties pour les crédits.
8. Réduire le temps nécessaire pour obtenir un permis de construction (à partir de 160 jours en moyenne actuellement).
9. Permettre de constituer une société sans l’intervention d’un avocat. 10. Accélérer le processus judiciaire,
sachant que 643 jours en moyenne sont nécessaires pour faire aboutir un contentieux.
11. Eliminer les doublons (trop nombreux) dans les procédures administratives et judiciaires.
12. Introduire la pratique de ‘temps maximal obligatoire’ pour l’émission des permis.
13. Ouvrir l’accès aux données économiques détenues par l’Etat.
14. Aligner les frais administratifs avec ceux en vigueur dans les pays limitrophes et en Europe.
15. Moderniser les législations sur le bâtiment.
16. Définir la responsabilité des fonctionnaires municipaux.
17. Adopter une nouvelle loi sur les crédits.
18. Adopter un nouveau code de commerce et de transport.
19. Harmoniser les pratiques, mesures et procédures publiques (au sein des ministères).
20. Créer un guichet électronique unique pour puiser des données, présenter des demandes et payer les frais.
21. Conclure des accords avec les différents pays pour harmoniser les normes des produits importés/exportés.
22. Revoir les accords commerciaux avec les pays voisins (qui, apparemment, avaient été bâclés).
23. Automatiser le système en vigueur au Registre Commercial.
24. Adopter une nouvelle loi permettant la constitution de société à un seul partenaire.
25. Eliminer le timbre fiscal, encombrant et peu rentable.
26. Créer des procédures judiciaires rapides, de type ‘Injonction de payer’ ou ‘Référé’.
27. Accélérer les autres procédures en réduisant par exemple les motifs d’objection et de notification.
28. Limiter les frais judiciaires à un pourcentage maximal du montant réclamé.
29. Simplifier le code de procédures civiles (session préliminaire, nombre d’appels, abus...).
30. Introduire des tribunaux et des procédures spéciaux pour les petits montants.
31. Informatiser les greffes.
32. Revoir la législation sur la médiation, et former le personnel public
(magistrats, greffiers) et privé (avocats). 33. Revoir les mesures de faillite.
34. Créer des moyens de règlement
alternatifs des conflits hors des tribunaux, y compris pour les banques avec leurs clients.
35. (Il y en a encore mais il n’y a plus de place...)

“Savoir Oser “

Par Dr. Fouad ZMOKHOL - Président du RDCL

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Une année vient de s’écouler… Mais quelle année!
Une année extrêmement difficile, triste et parsemée d’embuches avec une succession d’évènements plus malheureux les uns que les autres.

Devant autant de déceptions, c’est tout naturellement que la plupart d’entre nous n’avaient qu’un seul souhait, celui de la voir s’achever enfin! Qu’elle s’achève afin que nous puissions nourrir de nouveaux espoirs pour celle qui commence…

En effet, si l’année 2013 correspond à une étape cruciale dans la matérialisation de maigres dialogues public-privé, c’est également une année douloureuse pour le secteur privé du fait de la défaillance chronique et structurelle des établissements publics.

Certes, il ne peut y avoir d’activité économique et d’investissement sans gouvernement qui puisse gouverner avec des objectifs clairs et déterminés!


Comment pouvons-nous espérer un avenir meilleur avec nos pouvoirs exécutif, législatif et constitutionnel gelés au moment même où notre pays souffre quotidiennement des retombées des turbulences des pays voisins?

Cet état de néant a conduit à une accumulation de faiblesses qui ont été tout au long de l’année observées. En effet, nous en sommes arrivés là parce qu’il prévalait un dialogue de sourds entre les partis impliqués et nous ne pouvons que réitérer aujourd’hui que seul le dialogue franc et une médiation cohérente permettront l’émergence que nous ambitionnons pour notre cher pays…

L’année 2014 s’annonce être une année pleine d’incertitude et de risques mais aussi une année porteuse d’espérance au regard des attentes légitimes qu’une situation nouvelle fait entretenir en tout être humain: avoir de grandes ambitions, savoir oser et travailler dur, franchement et sincèrement avec persévérance et passion.


Nous saisissons cette occasion festive pour formuler les vœux de:

• Voir l’amélioration du climat des affaires, de la promotion de l’entreprenariat et des investissements,

• Doter le pays d’un fond de garantie destiné aux PME afin de leur permettre de mieux s’armer pour faire face à la compétitivité régionale et internationale et traverser la période critique en cours.

• Faciliter la création de nouvelles entreprises qui seront les moteurs de la croissance.

• Engager la réforme profonde de notre économie avec la mise en œuvre d’actions concrètes en faveur de la relance des secteurs de production.

• Mettre en place un cadre permanent de haut niveau du dialogue public-privé.

• S’ouvrir à de nouveaux marchés et continents comme l’Amérique Latine et l’Afrique, régions en croissance régulière et stable, afin de refaire de notre pays la plaque tournante du Moyen-Orient.

• Mais surtout retrouver nos dirigeants autour d’une table de négociations et s’entendre sur la meilleure formule de règlement de conflits, animée par la vertu du dialogue dans la sincérité et le respect de l’intérêt du citoyen.

Le secteur privé est encore et toujours perçu, à juste raison, par nos concitoyens et par nos partenaires comme étant le catalyseur des orientations stratégiques. Ce rôle d’avant-garde se joue sous la clairvoyante conduite de nos entreprises, appuyée par le dévouement et la compétence de nos collaborateurs.

En effet, nul ne doute, qu’avec la volonté qui nous anime, l’engagement qui nous habitent, la détermination et le souci de l’intérêt de nos entreprises qui nous caractérisent, nous continuerons à faire du secteur privé, l’ultime arme du pays dont nous rêvons tous. C’est pourquoi jour après jour, nous nous battons et nous continuerons à le faire jusqu’au bout afin de franchir tous les obstacles qui risquent d’entraver notre chemin.

Cette nouvelle année devra être résolument placée sous le signe du dépassement de soi et notre mot d’ordre sera de “Savoir Oser “, en faisant référence à une réflexion de Sénèque qui semble toujours d’actualité: “Ce n’est pas parce que les choses sont difficiles que nous n’osons pas, c’est parce que nous n’osons pas, qu’elles sont difficiles “.

Le capital humain, la grande richesse du Liban

Par Mr. Stéphane Attali- Directeur général de l’ESA - Président du MEREF

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Organizations have since long decades explored ways to keep on improving their excellence. In their journey towards excellence, organizations have noticed that they needed discipline and vigilance as, as Aristotle puts it, “Excellence is an art won by training and habituation. We do not act rightly because we have virtue or excellence, but we rather have those because we have acted right. We are what we repeatedly do. Excellence, then, is not an act but a habit “. They have also learned that excellence meant product leadership, operational excellence and customer intimacy (M. Treacy and F. Wiersema, 1997), and witnessed as well that excellence needed capable and motivated people, people who can drive market share, financial resources, technical competencies… The purpose of this article is to address the last two characteristics of the excellent organizations, i.e. operational excellence and people excellence.
2. Operational Excellence (OE)
Operational excellence is when all employees in the organization act in a coordinated manner to ensure effectively creating and delivering the values the organization drives at providing to its clients.
2.1. Foundations of Operational Excellence
We would agree that operational excellence translates to increased production flexibility, improved customer responsiveness and cost minimization. It is not however easy to define as it advocates doing things right, at a good cost, providing value to customers, earnings to shareholders, contribution to stakeholders… Observations show that operationally excellent organizations: 1) Follow a well-defined strategy and operational planning, 2) Translate their objectives into measurable success indicators and ensure alignment among the different constituents of their setup, 3) Are process oriented that enjoy proficient management, value chain and support processes, 4) Have the right attitude, capabilities and motivation. Moreover, as per W. Boothe and S. Lindgor (2012), for organizations to be successful they also need to identify and agree on their mission, vision and values, which help their managers be sincere in their excellence journey and hold each other accountable. To sum up operational excellence, I particularly appreciate the model of John R. Darling et al (2007) which model of Keys to Organizational Excellence and Leadership Strategies focuses on customers, people and innovation:
2.2. Examples of the perception of Operational Excellence by some organizations
2.2.1. Du Pont de Nemours (Source: DU PONT document on “Delivering Operational Excellence – A Du Pont Integrated Systems Approach - 2005)
Du Pont de Nemours OE model is believed to be the key to their global business competitiveness. It drives their business productivity by applying best practices with respect to: 1) Asset Productivity, 2) Capital Effectiveness, and 3) Operational Risk Management. It gives the company the benefits of lower costs, increased efficiencies, fewer injuries, maximum sustainable returns on operating assets, and an enhanced competitive position. It confers the company the following advantages: 1) Strategic clarity about the company’s mission, objectives and organizational expectations, 2) A culture of OE Best practices in process architecture, 3) A well-orchestrated improvement journey, and 4) A superior organizational alignment and execution.
2.2.2. Chevron (Source: Chevron: Operational Excellence Management System – An overview of the OEMS)
• For Chevron, OE is not something separate from their business; it is how they must run their business to achieve

The Lebanese Banks Presence Abroad Source of Strength for the Banking Sector… and the Country

By Dr. Makram Sader (Secretary General of the Association of Banks in Lebanon)

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During the past two decades, the Lebanese banks have developed an external wide spread network, compared to the size of its activity, within many legal representation such as offices, branches, sister and subsidiary banks. Currently, sixteen (16) Lebanese banks which represent nearly 86% of the sector’s size are present in more than 30 countries covering major Arabic markets such as Syria, Jordan, Egypt, Sudan, Algeria, Saudi Arabia, United Arab Emirates, Bahrain, Qatar and Oman. These banks also cover a regional prominent market such as Turkey, and the old/new Lebanese banking deployment in the European continent starting with Switzerland, France, United Kingdom, Germany, Luxembourg and Monaco; and across Romania, Bella Russia, Armenia, Belgium and Cyprus. Our Lebanese network abroad has expanded outside the two mentioned continents to reach the American continent (Canada) and the African one (Ivory Cost, Nigeria, RD of Congo, Senegal), and finally in Australia. The Lebanese extended network has spread in the main cities of the referred countries; its subsidiaries, partner or sister banks totaling thirty nine (39) count more than two hundred and forty (240) branches which represent 25% of Lebanon operating branches. The volume of activity of the sixteen (16) Lebanese banks abroad reached 17% of their consolidated total assets. The reasons that push or encourage the Lebanese banks to have presence highlight it here after.

The Lebanese banks tendency to expand towards foreign markets is mainly due to the narrow economy on the one hand and, to the weak size of the population, on the other hand. Sometimes, other pragmatic reasons impose themselves. The continuous political tensions with the absence of security and the associated instability drive the Lebanese people of all age brackets to immigrate, especially young elements and most dynamic ones. The political–security instability leads to the retraction of new investments and consequently to the regression of the growth rate, the household income and the businesses’ profits. The effect of these causes is reflected internally on the deposit banking activity and investments. Due to these circumstantial developments tending to be permanent, banks seek more expenditure towards Arab and foreign countries to follow the Lebanese non-resident communities or to overcome the narrow internal market size.

It is not odd but quite natural that some foreign banks operating in Lebanon should be affected by the current situation more than the Lebanese banks, on the one hand, due to their small share of the banking activity, and on the other hand, to the increase of risks rating which are accounted for in their headquarters balance sheet, as per Lebanon sovereign rating downgraded by all international rating agencies. Nevertheless, twelve (12) foreign banks are still operating in Lebanon and their share does not exceed 2% of the domestic market. In addition, eleven (11) representative offices of very important international banks are registered in Lebanon. Also, fourteen (14) foreign banks are stakeholders of consistent shares in large and long-standing Lebanese banks with deep-rooted Lebanese management. To complete this overview, the operating banks in Lebanon have correspondent relations with two hundred and twenty six (226) banks that facilitate operations with the financial world and vice versa.

Regardless the legal form of the Lebanese presence abroad, whether it is a sister or subsidiary bank, branch or representative office, our banks in Lebanon deal with non-resident Lebanese and foreign individuals, enterprises and banks. The volume of activities of the operating banks in Lebanon with non-residents can be estimated to nearly the third (1/3) of the total activities; it includes on the asset side the banks’ deposits in foreign currencies at the Banque du Liban that are invested in the world capital markets and especially in the non-resident banks; and it takes into consideration the non-resident deposits that are included within the resident deposits as stated in the IMF reports; finally we have to add the share of non-resident and foreign entities in the banks’ capital funds. In other terms, the volume of NR Assets/Liabilities in excess of USD 50 billion are coming from abroad to our banks and characterize their placements. Thus, the rate of internal banking assets to GDP is less than 238%, and it gets closer to the world standards; knowing that the world structure of financial assets, in the advanced or emerging economies, includes equivalent shares of assets from Sovereign Bonds, Corporate Bonds and Equities held by non-banking parties. We hope that with the implementation of the financial markets laws and regulations and the appointment of its supervisory committee that these markets be launched in order to ensure diversification in source funding which are urgently needed by the corporate sector, and provide new opportunities for investors, individuals and institutional, to diversify in their portfolio investments. Thus, we hope that this law would also encourage, at least large enterprises, to list their shares and securities at Beirut Stock Exchange; such a listing shall be associated to an increase of transparency in the corporate sector Profit and Loss account statements.

In the context of our subject, it seems that recently, some have criticized the deployment of the Lebanese banks abroad, where risks could eventually arise from exiting of their domestic natural market towards regional and international ones because of a weak knowledge of such new markets in general. In fact, this observation is far from the truth and reality for a number of considerations:

First, the experience of the Lebanese banks to foreign markets should not be underestimated. It goes back in time to more than forty (40) years, it is very deep and vast; the Lebanese banking sector and the economy has always been characterized, despite its small size, by a high degree of well thought out openness to the world. Also, the Lebanese success on the global scale is obvious to all. Second, it is important, as stated above, to take into account when assessing the Lebanese banking presence abroad that there are 16 Lebanese concerned banks and their share of the overall assets and capital accounts exceeds 86%, while the size of its activity abroad does not exceed 17% of its consolidated assets as mentioned earlier!!.. This means that the risks are not concentrated but well distributed in line with the markets shares of the concerned banks. Third, we draw attention to the fact that our banks’ investments abroad are mostly concentrated in countries with a higher degree of Sovereign risks rating which is known as the Investment grade. For example, Turkey has the largest economy in the region and is member of the G20. Its Sovereign risks rating (BBB-) is largely better than Lebanon, not to mention also the higher rating of the European countries (AAA and AA) where our banks are present along with the Gulf countries (A+, A-). Of course, there are, currently, some unclassified countries with higher risks than Lebanon such as Syria, Sudan and Iraq, but our banks’ share in these countries compared to their overall activity abroad and to their total consolidated balance sheets remains marginal. The risks are very limited and well controlled. However, these countries are promising markets in the future and it is wise to maintain our presence there.

In conclusion, we believe that the investments and placements of our banks abroad constitute a well-diversified activity and it follows the Basel concept of lower weighted risks than the one applied to our domestic assets, and consequently less requirements of capital funds. In this context, this does not eliminate the fact that our presence abroad should be associated with the strengthening of the concerned banks’ human resources, internal organization and capital funds. Also, the banking presence abroad is assimilated to an exporting of services and it should contribute in the future to restore equilibrium to our balance of payments. If only other sectors could copy our model to overcome the narrow Lebanese market especially that globalization brought down lot of barriers and borders for the export of goods and services, but increases the competition that should require higher qualified labor skills, quality standards and modern business models. We surely rely on our banks’ management capacities while discussing the Lebanese banks’ presence abroad.

La médiocrité des chiffres et des remèdes !

Par Dr. Fouad ZMOKHOL - Président du RDCL

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L’année 2013 vient finalement de s’achever et tous nos espoirs et objectifs se tournent désormais vers la nouvelle année 2014. D’après les règles les plus élémentaires de stratégie managériale privée ou publique, il est crucial de s’arrêter et de méditer méticuleusement sur les chiffres, les résultats et les faits concrets de l’année écoulée.
L’objectif principal de cette étude devrait être indiscutablement, d’une part, de prendre des mesures correctives sur les mauvaises performances et les points faibles, et, d’autre part, de capitaliser sur les réussites et les points forts tout en dessinant une stratégie et un plan économique national clair et défini.

Les principaux indicateurs économiques du Liban pour 2013 se sont fait sentir et ont pesé tout au long de l’année écoulée sans relâche sur tous les ménages, les salariés et les entreprises toutes tailles confondues... Nous nous souviendrons sûrement, ainsi sans doute que les prochaines générations à venir, de ces résultats dramatiques et alarmants étalés en toute transparence et objectivité.

La croissance du PIB réel est estimée à 0,7 % en 2013, en baisse de 1,1 % par rapport à 2012, de 1,8 % par rapport à 2011 et de 7 % par rapport à 2010. L’indice de confiance des consommateurs a atteint son niveau le plus bas dans la première moitié de 2013 et s’est maintenu dans ce même abîme dans la seconde moitié de l’année 2013.

La balance de paiements a enregistré un déficit de 1,66 milliard de dollars au cours des 11 premiers mois de 2013. L’afflux de capitaux privés nets vers le Liban est estimé à 2,9 milliards de dollars en 2013, ce qui constitue une baisse de 42 % par rapport aux 5 milliards de dollars en 2012, de 54 % par rapport à l’afflux de 6,3 milliards de dollars en 2011, sans oublier le pic de 12 milliards de dollars en 2009.

Le nombre de touristes entrant au Liban a totalisé 1 162 962 dans les 11 premiers mois de 2013, constituant une diminution de 7,3 % par rapport aux 1 255 091 touristes durant la même période de 2012 et une baisse de 23,7 % par rapport aux 1 525 038 touristes au cours des 11 premiers mois de 2011. Les dépenses totales des touristes au Liban ont diminué de 6 % au cours du troisième trimestre de 2013 comparativement à la même période en 2012. Elles ont chuté de 11 % au cours des neuf premiers mois de 2013 par rapport à la même période en 2012.

Le déficit budgétaire a atteint 3,5 milliards de dollars au cours des 10 premiers mois de 2013 et a augmenté de 31,4 % par rapport aux 2,7 milliards de dollars à la même période de 2012. Le déficit était équivalent à 30,8 % du budget total et des dépenses du Trésor par rapport à 24,8 % des dépenses totales dans les 10 premiers mois de 2012. Le déficit budgétaire devrait s’établir à 10,4 % du PIB en 2013 par rapport à 9 % du PIB en 2012.

La balance primaire a enregistré un déficit global de 313,4 milliards de dollars ou 2,7 % des dépenses par rapport à un excédent de 433,8 milliards de dollars, ou 4 % du total des dépenses pour la même période en 2012. La dette publique brute du Liban a atteint 62,44 milliards de dollars fin octobre 2013, constituant une augmentation de 8,2 % par rapport à fin 2012 et une augmentation de 10,2 % par rapport à fin octobre 2012. Le niveau de la dette publique par rapport au PIB devrait atteindre 143,1 % en 2013 alors que ce ratio était de 136 % en 2012.

Les exportations globales ont baissé de 7 %, soit de 3,8 milliards de dollars, conduisant à un déficit commercial de 15,6 milliards de dollars, donc à une hausse de 2 % par rapport à l’année dernière.

D’autre part, le Liban s’est désormais distingué négativement dans la plupart des classements et notation mondiaux. Le rapport «Doing Business» de la Banque mondiale a classé le pays à la 111e place parmi 189 pays dans le monde et à la 9e place parmi 21 pays arabe en termes d’environnement propice aux affaires. Le classement du Liban a régressé de six points dans ce rapport significatif et a diminué sur les neuf des dix sous-indices des classements en termes de facilité pour mener des affaires.

Le Forum économique mondial a classé le Liban à la 103e place parmi 148 pays et à la 11e place parmi 15 pays arabes sur son Indice global de concurrence pour 2013-2014. Le classement du Liban a diminué de 12 points depuis l’enquête précédente, constituant la septième plus forte baisse à l’échelle mondiale et la plus forte baisse dans le monde arabe.

Le Wall Street Journal a classé en 2013 le Liban à la 91e place parmi 177 pays dans le monde et à la 9e place parmi 15 pays arabes, en nette régression par rapport à l’année précédente. L’indice de transparence internationale pour les perceptions de la corruption 2013 (CPI) a classé le Liban à la 127e place sur 177 pays dans le monde et à la 14e place parmi 20 pays arabes, en recul constant d’une année à une autre.

L’agence de notation Standard & Poor a, quant à elle, baissé la notation souveraine du Liban de «B» à «B-», représentant six points inférieurs au niveau d’investissement et nous craignons une nouvelle dégradation de notre notation en cas de vide au niveau de la présidence en mai 2014.

Ces résultats alarmants et dramatiques n’ont pas l’air d’inquiéter nos responsables politiques, qui ne font qu’accentuer les tensions et divisions partisanes. On ne peut s’empêcher de se demander s’ils sont vraiment conscients de la gravité de cette crise économique et sociale ambiante.

Les réponses «officielles» et «remèdes» proposés à ces chiffres frustrants ont jusqu’alors été des propositions de «formule magique» comme par exemple: 8/8/8... ou 9/9/6... !

Nous savons pertinemment que ces jeux de chiffres sont loin d’être des «antidotes» ou des stratégies de secours mais ne sont malheureusement que des découpages politiques et des répartitions de parts très souvent improductifs !

De leur côté, les chefs d’entreprise libanais ne se laisseront sûrement pas impressionner par ce recul et cette indifférence révoltante mais se battront vaillamment avec conviction et persévérance en comptant sur eux-mêmes comme ils l’ont toujours fait d’ailleurs, afin d’améliorer leurs résultats et leur performance durant l’année à venir, et ce quelque soient les enjeux, les risques et les sacrifices qui se dressent à l’horizon.

Suggestions aux milieux économiques

Par Mr. Fouad J. Tabet (membre du RDCL)

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Au fil de ces dernières années, le Liban a été attaqué par des puissances internationales, et a subi combats et invasions. Aucune de ces attaques n’a réussi à affecter, le dynamisme économique de ce pays.


Ayant échoué, aujourd’hui, ces mêmes forces sont entrain de s’en prendre à son secteur le plus productif: Son économie.

Convoqué au Biel pour écouter les doléances des milieux économiques, dont le sujet était “Le maintien du pays, et de son économie “, je me permets de m’adresser à tous les représentants présents à ce colloque pour leur dire ce qui suit:

Il y a déjà deux ans, nous avons assisté à un même cri de détresse, ces représentants, se plaignant de la situation défectueuse dans laquelle nous nous trouvions.

Aujourd’hui, et après avoir écouté les mêmes discours, et les mêmes cris d’alarme parfaitement exprimés par tous les représentants, nous aurions aimé, face à cette situation, voir présenter une stratégie commune à adresser au Chef de l’Etat et des gouvernements sortant, et désigné.

Face à ces réalités économiques désastreuses, je suggère les grandes lignes d’un plan de sauvetage, étalé dans un premier temps sur six mois, quitte à le prolonger, selon la conjoncture:

1- Une réunion de tous les représentants présents à ce colloque, doit se tenir dans les plus brefs délais, afin qu’ils évoquent dans un programme général les principales initiatives à prendre.


Certes, association par association, certaines décisions ont déjà été présentées auprès de divers gouvernements, sans résultat.

2- Ces initiatives communes doivent englober une stratégie basée sur les points suivants:


a- Dans le secteur commercial ou industriel, faire pression, sans retard sur les instances gouvernementales concernées, pour arrêter définitivement et irrévocablement, les importations parallèles de marchandises, rentrées sans douane et sans TVA.

b- Protéger les secteurs industriels productifs par des taxes à l’importation, et primes à l’exportation, qui resteraient à définir par le Conseil d’Administration des industriels.

c- Dans le domaine touristique, et pour la période de crise, qui semble devoir couvrir une année, exempter, ou diminuer les taxes…, impôts, et la sécurité sociale, tant soit pour les hôtels, restaurants et agences de voyages, et réduire les factures d’électricité, et de mazout pour les hôtels, sous forme de moratoire établi pour une période de six mois, renouvelable, si les circonstances demeurent perturbées.

d- Accorder aux commerçants, également, des délais de paiement de leurs taxes et impôts, étalés sur X mois.

e- Créer des zones franches, tout au long du littoral Libanais, pour installer des industries, qui pourraient employer une main d’œuvre libanaise et étrangère, exempte de taxes, sécurité sociale, et remplacer la sécurité sociale par des assurances obligatoires pour couvrir la main d’œuvre, et leurs soins médicaux.

f- Accorder des subventions à l’encouragement de l’exportation des produits industriels libanais, et créer cinq bureaux dans le monde, qui s’occuperaient de promouvoir ces produits.

g- Demander au secteur bancaire de rabaisser le taux de tous les comptes débiteurs de 1%, en considérant cette initiative, contribution à la crise que nous vivons. Dans tous les cas de figure, ce secteur reste le seul à enregistrer des profits sur les comptes débiteurs, leurs intérêts s’étalant entre 6 à 14% selon leurs clients.

Toutes ces suggestions, et bien d’autres, doivent être prises, en présence de tous les représentants des secteurs économiques, réunis en session permanente et urgente, en y ajoutant les revendications que chaque secteur pourrait avoir.
Sans stratégie à appliquer, encore une fois, dans les plus brefs délais, le pays court à la faillite.

Qu’en est-il du marché immobilier dans la crise actuelle ?

Par Mr. Joe Kanaan (membre du RDCL)

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Le marché immobilier vit depuis plus de deux ans une crise qui s’est accentuée ces derniers temps.
En effet, les Libanais se posent beaucoup de questions auxquelles ils reçoivent des réponses diverses qui les perturbent encore plus.

En conséquence il est naturel que j’essaye de répondre à certaines de ces questions pour clarifier la situation actuelle de l’immobilier au Liban et indiquer la tendance.

1) Quels sont les types de biens les plus recherchés ?

Actuellement la tendance du marché immobilier va vers les petits appartements qui sont entre 80m2 et 150m2, d’une bonne qualité de construction sans rechercher le très haut standing pour qu’ils restent à des prix abordables.

L’idéal entre US$ 3000 et US$ 3500 le m2 dans Beyrouth et US$ 2000 à US$ 2500 le m2 dans la première couronne autour de Beyrouth.

Malheureusement il y a très peu de projets actuellement qui correspondent à ces critères, car tous les projets qui ont été construits jusqu’à maintenant ne répondent pas à l’attente des clients. Par contre, Sodeco Gestion a réussi à convaincre quelques promoteurs à développer ce genre de produits.

Ainsi nous sommes en train de commercialiser deux immeubles à Sin El Fil qui répondent à ces critères. Grand Tower: des appartements de 125m2 à partir de US$ 1900 le m2 et un projet près du Futuroscope: 140m2 à US$ 2200 le m2. Nous avons un troisième projet dans Beyrouth à la rue Mar Mikhael: Michelange SAL: des appartements de 83m2 à partir de US$ 240000, des 109m2 à partir de US$ 325000 et 121m2 à partir de US$360000 avec parking et cave.

2) Existe-t-il encore de la demande pour les propriétés de luxe ? et pour les propriétés secondaires ? (Faraya….) ?

Il existe toujours une demande pour les appartements de luxe et pour les résidences secondaires style chalet à Faqra ou Faraya ou villa pieds dans l’eau, mais la demande est tellement faible qu’il faudra de longues années pour pouvoir écouler les stocks existants.
C’est des biens immobiliers qui reviennent à plusieurs millions de dollars et qui ne sont qu’à la portée des Libanais qui ont une activité avec l’Etranger, ou avec des ressortissants arabes du Golfe mais qui depuis deux ans ont disparu du marché et qui sont actuellement en phase de vendre les biens qu’ils ont au Liban.

3) Les expatriés investissent-ils encore au Liban ?

Jusqu’en 2008 soit jusqu’à la crise financière mondiale, les Libanais de la diaspora venaient acheter des appartements au Liban poussés par les faibles prix des biens immobiliers, comparés à ceux des grandes villes Européennes (Paris, Londres, New York).

A l’époque avec un million d’euros, un expatrié pouvait acheter presque
500 m2 dans Achrafieh. Actuellement avec un million d’euros on lui propose un 300m2 maximum d’une part, et d’autre part il ne dispose plus des mêmes disponibilités d’épargne économisée avant la crise grâce aux investissements financiers qui leur permettaient de faire ce genre d’investissements. Enfin l’insécurité actuellement au Liban n’encourage aucun investisseur à courir le risque d’acheter un bien immobilier au Liban.

4) Qu’en est-il du marché de la location?

Jusqu’à il y a un an le marché de la location se portait très bien. D’une part, les appartements se louaient à des prix assez élevés. Soit entre US$ 100 et US$ 150 le m2 par an pour les appartements bien placés avec des pointes allant jusqu’à US$ 200 pour le m2 par an comme Tilal Beyrouth ou équivalent. Et entre US$ 75 à US$ 100 pour les autres appartements. Malheureusement les prix ont chuté de 20 à 30%, surtout pour les appartements de plus de US$150 le m2 par an pour plusieurs raisons:

La première est qu’il y a un grand nombre d’appartements disponibles sur le marché surtout grâce aux expatriés qui ont acheté des appartements alors qu’ils vivent à l’Etranger, ils les mettent à la location dans l’attente de revenir un jour au Liban.

Aussi de nombreuses familles ont acheté des appartements pour leurs enfants en vue de placements en attendant que leurs enfants se marient et aient besoin de ces appartements. D’une phase où nous étions en manque d’appartements disponibles à la location avant l’an 2000, nous sommes actuellement avec un portefeuille existant excédentaire depuis 2010 à cause des points évoqués dans le paragraphe précédent.

A cela l’insécurité existant actuellement au Liban empêche les sociétés étrangères à revenir s’installer au Liban et les ambassade existantes ont actuellement tendance à baisser leur budget à la location des appartements:

Nous avons eu des demande de baisse de plusieurs ambassades et sociétés, sinon ils refusaient de renouveler et allaient chercher à déménager. Toutes les demandes de baisse ont été acceptées par les propriétaires.

L’employabilité: Créer sa place ou combler un vide ? ‏

Par Dr. Fouad ZMOKHOL - Président du RDCL

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L’emploi est devenu un défi majeur pour les étudiants, leurs familles, les universités, l’économie nationale et surtout le pays. C’est un défi, un combat, une quête de plus en plus difficile dans notre partie du monde qui passe par des turbulences sans précédent.
Le monde a changé et change constamment à une vitesse vertigineuse. L’économie mondiale n’est plus la même et ne s’est pas encore remise de la crise financière de 2008 qui a durement frappé le système financier mondial entraînant une stagnation économique globale alarmante dont les effets se font encore ressentir.

Le monde arabe n’a pas encore pansé les plaies de ce qui fut appelé le «printemps arabe». Les problèmes qui ont mis le feu aux poudres, notamment le chômage et la crise sociale, sont toujours à la case départ ou peut-être encore plusieurs cases en arrière...

Quant au Liban, ses problèmes politiques et sécuritaires, ses différents chefs politiques ou plutôt féodaux ne changent pas et se maintiennent depuis de longues décennies. Nos maux sont malheureusement bien connus depuis très longtemps. L’histoire se répète ou se maintient devant des spectateurs impuissants.

S’ajoute à cette triste réalité la guerre en Syrie qui pèse lourdement sur notre économie, ainsi que de nouvelles crises sociales et économiques – comme celle de la grille des salaires – qui creusent encore plus le fossé.

Notre croissance ne dépasse pas la barre des 1,5 % et nous ne nous attendons pas à des miracles dans les années à venir. D’après le rapport «Miles» de la Banque mondiale, le Liban compte environ 19 600 demandeurs d’emplois par an et uniquement 3 500 créations d’emplois.

Par ailleurs, dans les moments de crises économiques, les grandes sociétés emploient peu et gèlent leurs investissements, les petites et moyennes entreprises (PME) arrivent à peine à joindre les deux bouts, donc emploient également très peu, ne pouvant pas augmenter davantage leurs charges fixes. La création d’entreprises, quant à elle, est assez timide au vu de la situation économique déplorable.

Rôle des entreprises
Il est crucial que les chefs d’entreprise adoptent la stratégie des «3 D»: diversifier / déléguer / développer. Diversifier, tout d’abord, afin d’employer des ressources qualifiées de différents secteurs à haut potentiel et grande rentabilité. Déléguer, ensuite, en recrutant des élites qui pourront s’occuper de leurs responsabilités et permettre aux chefs d’entreprise de se focaliser sur d’autres priorités. Enfin, développer en sélectionnant les meilleures ressources humaines pour s’étendre sur la région ou à l’international, à la recherche de nouveaux marchés et horizons.


Nous ne pouvons plus gérer nos entreprises comme nous le faisions il y a quelques années. Nous sommes à la recherche de secteurs à haut potentiel, des marchés en croissance et des élites qui pourraient nous aider à atteindre nos objectifs et développer les missions de nos entreprises.

Rôle des universités et des étudiants
Il est vrai que la préparation à ce monde de plus en plus compétitif se passe dans les universités. La plupart des enseignants identifient clairement dans chaque promotion une timide partie d’excellents étudiants et une grande partie d’élèves moyens, qui se contentent de réussir avec les moindres efforts. C’est là où se situe le grand chantier de restructuration. Il est crucial d’aider nos étudiants à utiliser leur potentiel et à tirer le meilleur d’eux-mêmes afin de former non seulement des entrepreneurs de demain, mais aussi «les élites» dont ont besoin les entreprises. Des élites dans plusieurs domaines, à différents moments, dans divers structures, régions, domaines... Il y aura toujours de la place pour ceux qui créent et creusent leur place... Les étudiants doivent être convaincus qu’ils ne sont pas là pour combler des vides, mais créer de la valeur ajoutée et leurs propres opportunités.
La priorité devrait être donc d’inculquer aux étudiants l’ultime «arme» et «ressource» pour la croissance de demain: se battre vaillamment chaque jour, chaque heure, chaque minute. Leur apprendre à accepter de débuter «petit», de gagner de l’expérience, de faire ses preuves, pour ensuite devenir «grand» et aspirer à des postes de plus haute responsabilité. Le secret et les ingrédients de la réussite de la nouvelle génération résident dans leur volonté et surtout leur persévérance !

Quant au rôle de l’État, il n’y a pas matière à le commenter puisqu’on n’ose plus s’attendre à quoi que ce soit d’un État dont les pouvoirs exécutif, législatif et constitutionnel restent gelés de longs mois sans aucun remords, d’un État qui ne respecte pas sa Constitution et qui n’a pas de plans économique et social clairs, et d’un État qui applique la politique de l’autruche en œuvrant uniquement pour son propre intérêt. Si le rôle de l’État se limitait à assurer la stabilité et la sécurité, je peux vous assurer que le secteur privé créera tout seul des emplois, de la croissance et du développement.

“Il faut encourager les partenariats public-privé au Liban “

Par Mr. Fouad Trad (Président du comité de direction de Byblos Bank Europe)

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En marge de la la réunion du Comité d’orientation politique d’Ipemed, un dîner a été organisé, l’occasion de rassembler les membres du cop, les membres fondateurs d’Ipemed ainsi que des personnalités et des journalistes s’intéressant au devenir des relations entre les deux rives de la Méditerranée. Dans ce cadre, nous avons rencontré Fouad N. Trad, président du comité de direction de Byblos Bank Europe depuis 2009.
Pouvez-vous nous présenter en quelques mots le groupe Byblos et sa stratégie à l’international?

Le groupe Byblos a été fondé en 1963 au Liban et s’est rapidement hissé dans le Top 10 des banques libanaises. Banque universelle et pionnière de la banque de détail au Liban, la Byblos Bank se situe désormais à la troisième place des banques libanaises avec plus de quatre-vingt agences au Liban et une présence dans onze pays. Elle a connu une forte croissance par acquisitions et croissance interne. Les actions de la banque sont cotées sur les bourses de Beyrouth et de Londres.

Dès 1976, la Byblos Bank s’est déployée en Europe, à Bruxelles d’abord, puis à Paris et à Londres. Depuis dix ans, elle a choisi de s’implanter dans certains pays arabes, africains et européens pour accompagner sa clientèle et diversifier ses revenus.

Quelle place occupent les pays méditerranéens dans les activités de la banque et avez-vous une stratégie vers l’Afrique?

Née sur la ville côtière (phénicienne) de Byblos, la banque s’est toujours inté- ressée aux pays de la Mare Nostrum.

Nous n’avons pas suivi une stratégie d’implantation sur le pourtour méditer- ranéen mais nous sommes actifs en trade finance avec le Maghreb, la Libye et l’Égypte, présents en Syrie et en France, et aux côtés de nos clients com- merçants en Espagne, Portugal, Italie, Malte et Grèce.

En Afrique, nous sommes implantés au Soudan et en rdc et nous avons un bureau de représentation au Nigéria. Nous sommes actifs dans beaucoup d’autres pays africains en trade finance et nous maintenons des relations de correspondants avec certaines banques locales. La présence d’une diaspora active dans plusieurs pays africains nous permet de capitaliser sur l’accom- pagnement des entrepreneurs et impor- tateurs libanais.

Les tensions qui traversent les pays du Sud de la Méditerranée ont-elles des incidences sur votre activité?

Les secousses provoquées par le dit Printemps arabe nous ont amenés à adopter une attitude de prudence vis-à- vis de certains pays de la rive sud de la Méditerranée, mais sans jamais remet- tre en cause notre engagement de pour- suivre notre partenariat avec nos clients.

Ethique et droit dans le monde des affaires

Professeur Nasri Antoine DIAB- Avocat aux Barreaux de Paris et de Beyrouth Professeur des Facultés de Droit

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Il existe des zones grises( ) à la limite du «non-droit»( ), où l’homme de loi peut se sentir démuni face à l’absence de textes normatifs d’application obligatoire, et où l’homme d’affaires peut se sentir esseulé puisque rares sont ses concurrents qui l’y accompagnent. Le premier est poussé à se demander qu’est-ce que l’éthique dans les affaires: est-ce du droit en devenir (c’est-à-dire des principes non encore obligatoires qui finiront par être absorbés par le droit positif et donc devenir contraignants), ou est-ce de la morale qui ne sera jamais codifiée ? Et le second est en droit de se demander: pourquoi l’éthique dans les affaires et pourquoi s’engager à aller au-delà des réglementations applicables? Précisons que, par hommes d’affaires, nous entendons à la fois les personnes physiques et les personnes morales(), l’éthique s’étant remarquablement développée dans le cadre du fonctionnement de ces dernières, même si parfois elle suit d’autres chemins, passant par la gouvernance de l’entreprise() ou la culture de l’entreprise(). Deux questions doivent donc être examinées: qu’est-ce que l’éthique dans les affaires et pourquoi l’éthique dans les affaires ?

1- Qu’est-ce que l’éthique dans les affaires ?
L’homme d’affaires qui souhaite être informé des règles obligatoires qui lui sont applicables et qui réglementent son secteur d’activité se tourne vers un homme de loi qui le conseille. Or, celui-ci peut l’accompagner jusqu’à la frontière extrême des règles obligatoires concernées, mais pas au-delà ; l’homme d’affaires est alors livré à son propre sort. Le praticien se sent déjà mal à l’aise face à l’obligation que le législateur qualifie, à l’article 2 du Code des obligations et des contrats, de «naturelle» et qui trouve parfois sa source dans un «devoir moral» aux termes de l’article 3(). Or, cet élément moral est directement pris en compte par le législateur dans le droit des affaires au Liban. En effet, cette matière est constituée de dispositions législatives ou réglementaires situées essentiellement dans le Code de commerce, mais aussi dans plusieurs textes spéciaux applicables aux diverses branches, que ce soit des codes (Code de commerce maritime; Code de la monnaie et du crédit; etc.) ou des lois et décrets plus spécifiques régissant par exemple la représentation commerciale, les assurances, la protection du consommateur, les médias, les transports, etc. A ces textes, s’ajoutent la jurisprudence, les usages de la profession et ce que l’article 3 du Code de commerce appelle les «exigences de l’équité et de la loyauté commerciale».

L’homme d’affaires est donc confronté à plusieurs sources du droit, comportant des règles obligatoires, qu’il est possible de regrouper en deux grandes catégories: une première catégorie de sources, à caractère «technique» et aux contours bien déterminés, composée du Code de commerce, de codes et textes spéciaux, de la jurisprudence et des usages de la profession ; et une seconde catégorie de sources, à caractère «moral» et aux contours mal déterminés, qui comprend l’équité et la loyauté commerciale.

La question qui se pose est de savoir si l’éthique, qui, par nature, n’est pas une source directe du droit (en ce sens qu’elle ne créé pas des obligations à la charge de l’homme d’affaires dont l’inexécution par celui-ci serait source de recours judiciaire et de sanctions), ne fait pas double emploi avec cette seconde catégorie. Si les deux notions d’équité et de loyauté s’identifient à l’éthique, ou si elles y sont incorporées, nous nous retrouverons alors devant la quadrature du cercle: d’une part, l’éthique sort renforcée dans sa substance, puisqu’elle est promue au rang de norme juridique au même titre que les autres sources du droit, et elle est donc susceptible de sanction en justice ; mais, d’autre part, l’éthique sort affaiblie dans sa forme, puisque ce qui devient une norme n’est plus techniquement de l’éthique.

D’où, à nouveau, la question: qu’est-ce que l’éthique ? Il serait intéressant de se pencher sur les définitions proposées par un juriste et un philosophe. Le juriste qualifie d’éthique le rapprochement du droit et de la morale(). Le philosophe définit l’éthique comme étant «la science ayant pour objet le jugement d’appréciation en tant qu’il s’applique à la distinction du bien et du mal»() ; cette idée de distinction entre le bien et le mal dans les affaires est adoptée par les auteurs américains qui se penchent sur les «Business Ethics»(). A partir de là, il est possible de définir l’éthique des affaires comme étant la morale des affaires, ou le rapprochement de la morale et de la pratique des affaires.

L’homme d’affaires est donc tenu, de par la loi, de se conformer à l’équité et à la loyauté commerciale, et s’il le fait ce n’est pas pour être récompensé d’avoir été fidèle à une éthique subjective et facultative, mais pour ne pas être sanctionné d’avoir violé une source du droit des affaires objective et impérative. Dans ce cas, la morale est prise en compte et, par le biais de l’éthique, elle pénètre le droit lui-même( ). Cette pénétration du droit par la morale n’est pas toujours indirecte, subtile, puisque le législateur a directement consacré et réglementé certaines facettes de l’éthique, de l’équité et de la loyauté dans des textes exprès. Il suffit de citer l’exemple de la prohibition de l’usure: le profit sur le prêt d’agent est admis, alors que l’abus constitue une infraction pénale( ).

2- Pourquoi l’éthique dans les affaires?
Il s’agit ici de la vraie éthique, celle qui est voulue, choisie et définie par l’homme d’affaires, et non pas celle qui lui est imposée et qui n’est plus de l’éthique stricto sensu. Le choix et la liberté sont consubstantiels à l’éthique. C’est donc la part d’éthique qui n’est pas prise en compte par le droit et qui suit un «cheminement propre»( ) qu’il nous faut examiner.

Contraint par toutes sortes de textes, soumis à la jurisprudence, lié par les usages de la profession, tenu, de par un commandement législatif et non par choix, à l’équité et à la loyauté commerciale, que peut encore s’imposer l’homme d’affaires ? Et surtout pourquoi irait-il au-delà de tout cela ?

Un exemple concret, tiré de la pratique des affaires au Liban permet d’aborder la question de savoir que faire de plus: le blanchiment d’argent, qui avait commencé par être une question d’éthique avant d’être rejoint par le droit. Cet exemple illustre un cas dans lequel l’éthique a été saisie par le droit, et n’est donc plus de l’éthique stricto sensu. Le blanchiment d’argent n’est devenu un délit au Liban qu’en 2001, lorsque le législateur a adopté une loi en ce sens, applicable en matière bancaire( ). Depuis cette loi, les banques ne peuvent plus participer à des opérations de blanchiment d’argent sous peine de sanctions pénales et disciplinaires. Auparavant, le banquier se demandait si, en l’absence de texte, il pouvait recevoir tous genres de dépôts d’argent, même de provenance suspecte, au risque de se prêter involontairement à une opération de blanchiment.

Se demander que faire de plus revient à se demander où trouver les standards qui ne sont pas dans le droit positif. Plusieurs axes ont été suivis au Liban par diverses entités privées et publiques. Ainsi, l’Association des Banques au Liban, le Rassemblement de Dirigeants et Chefs d’Entreprises Libanais (le RDCL) et la Banque du Liban avec la Commission de Contrôle des Banques et aujourd’hui l’Autorité des Marchés Financiers( ) ont, chacun de son côté, entamé une réflexion ou ont pris des mesures concrètes.

Pour rappel, le RDCL avait formé un groupe de travail chargé de proposer des modes de développement des méthodes de management et de l’éthique dans les affaires. Le résultat de ce très intéressant travail a été la publication, en 2004, d’un document intitulé «Code d’Ethique et Code de Conduite»( ) comprenant un volet pour les individus et un autre pour les entreprises et comportant des «valeurs» qui couvrent un très large spectre, allant de la transparence dans l’information au respect de la confidentialité et au refus des conflits d’intérêts, en passant par la reconnaissance de la valeur du travail d’autrui et le partage des compétences. L’éthique y est omniprésente: refus d’accepter un travail qui semble «contraire à l’éthique»; prise de mesures appropriées chaque fois qu’un collègue se conduit «contrairement à l’éthique» ; etc.

Enfin, la Banque du Liban a édicté, en 2006 et en application du document de travail de la Commission internationale de Bâle de la même année, une directive sur la «Corporate Governance»( ) applicable aux banques et aux établissements financiers opérant au Liban. L’article 2 de cette directive énumère huit principes, le deuxième comprenant une notion qui intéresse notre sujet: les «Corporate Values». L’intérêt de ce deuxième principe est de relier directement la gouvernance de l’entreprise aux «valeurs» de l’entreprise, lesquelles relèvent, d’une manière ou d’une autre, de l’éthique.

L’œil rivé sur le compte de résultats, tenu à des performances par les différents «stakeholders» de l’entreprise( ), l’homme d’affaires doit-il, ou même est-il en droit de s’imposer des contraintes auto-créées, au risque de détériorer le compte de résultats et d’affaiblir son entreprise par rapport aux concurrents moins rigoureux, moins «éthiques» ? La réponse ne saurait être seulement «morale», puisque l’homme d’affaires évolue par essence dans un milieu à but lucratif et non pas caritatif. Ce n’est pas pour faire le «bien» (par opposition au «mal» dans la définition du philosophe) ou pour apaiser sa conscience, qu’il le fera. Dans une vision utilitariste, il le fera bien sûr pour cela, mais aussi en vue d’un plus grand profit potentiel. Il va sacrifier un peu de court terme pour, éventuellement, plus de long terme. Cette vision utilitariste a été retenue par l’Association des Banques au Liban dans un rapport de 2006( ) dans lequel elle a considéré que le «rationale» pour une gouvernance améliorée de l’entreprise réside dans la prévention de l’abus contre les actionnaires minoritaires, l’accroissement de la confiance entre les investisseurs et l’attraction qu’exerce alors sur les autres «stakeholders» l’entreprise devenue plus équitable («fairer») et, par là, plus prospère que ses concurrentes.

L’éthique va, en quelque sorte, établir un équilibre entre les différents groupes de «stakeholders» et prévenir les conflits qui peuvent les opposer dans le partage des richesses générées par le travail de l’homme d’affaires (). Celui-ci prend donc le risque d’affaiblir (légèrement) sa position aujourd’hui pour la renforcer à terme: en étant éthique avec ses salariés, il les mobilise et attire les meilleurs candidats; en étant éthique avec ses actionnaires et son conseil d’administration, il les contente et renforce la cohésion collective; en étant éthique avec ses clients, il les fidélise ; et enfin en étant éthique avec la collectivité à laquelle il appartient, il renforce son image de marque en créant une culture d’entreprise qui la distingue des autres, ce qui constitue la plus efficace des publicités.

La «Nouvelle Gouvernance transantionale» ‏

Par Dr. Fouad ZMOKHOL - Président du RDCL

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Le monde qui nous entoure a changé et continue de changer à une vitesse vertigineuse vers de multiples directions, souvent peu prévisibles et peu connues.
L’économie mondiale, l’économie européenne, les économies régionales arabes sont en pleines mutations, au cœur d’un chantier de restructuration et en phase de réorganisation majeure.

Les institutions financières ainsi que les entreprises privées – toutes confondues – commerciales, industrielles, de technologie, de services... sont aussi en cours de restructuration pour accompagner autant que possible ces multiples changements difficilement gérables, tant au niveau financier qu’humain.

On n’arrive plus à gérer nos sociétés – quels que soient leurs domaines – de la même manière qu’on le faisait il y a quelques années. Nos points forts d’hier et nos avantages compétitifs précédents ne sont plus valables et peuvent même devenir nos points faibles aujourd’hui. Il est donc crucial que nos plans, nos stratégies, nos objectifs soient régulièrement vus et revus, adaptés et réadaptés aux conditions de l’environnement régional et mondial (en pleine perturbation) afin de persévérer et de croître.

Il est important de noter que les sociétés privées sont de plus en plus convaincues qu’il est de leur intérêt d’avoir une bonne gouvernance et transparence pour être aptes et prêtes à générer plus de fonds (assurer un financement supplémentaire à des coûts réduits et préférentiels) et se développer au niveau interne et externe, local et international. Ce n’est donc un secret pour personne que les entreprises privées ont besoin de plus en plus de fonds pour opérer. Ils en ont besoin pour:

1. Financer leurs besoins en fond de roulement (BFR) en augmentation continue à l’ombre des tensions inflationnistes mondiales.
2. Se restructurer et se développer.
3. Persévérer dans cet environnement instable.

D’autre part, il est important de noter qu’un grand nombre d’entreprises privées sont surendettées ou alors leur capacité d’endettement a atteint son pic. Par exemple, au Liban, le taux d’endettement est égal au PNB du pays. De ce fait, ces entreprises devront se tourner vers des banques ou des fonds d’investissements, vers des investisseurs privés pour les inciter à injecter des fonds propres supplémentaires (Equity).

C’est donc le moment idéal pour les entreprises financières de jouer le rôle de régulateur privé, de contrôleur de bonne gestion, de transparence et de bonne gouvernance.

Il est primordial aux apporteurs de fonds non seulement de bien étudier la rentabilité de leurs dossiers, mais surtout la structure et la gouvernance des sociétés et servir de «filtre» pour identifier et financer les plus performantes et les plus transparentes.

Plus de contrôle et plus d’étude ne signifie en aucun cas plus de complication, plus de bureaucratie ou plus de délai, mais plutôt une amélioration et «upgrade» du système de fonctionnement, de sélection, de communication, de coopération entre les investisseurs, les institutions financières et entre les pays...

L’objectif serait donc d’assurer un meilleur financement, plus ciblé, plus stratégique et plus productif qui puisse assurer une croissance régulière, constante et soutenue à notre pays et notre région.

Quant aux entreprises, il leur est crucial d’être prêtes à cette transition importante et de maintenir un haut niveau de professionnalisme, de gouvernance et de transparence pour être visible aux radars des apporteurs/bailleurs de fonds.

Par ailleurs, dans cette économie en pleine mutation, il faut être vigilant mais aussi très méticuleux et être de minutieux observateurs pour identifier les microentreprises, qui se créent et se forment, bénéficiant d’un fort potentiel de croissance et qui devront percer leur chemin pour devenir les PME ou peut-être même les géants de demain.

Les nouveaux «leaders» seront indiscutablement ceux qui sauront identifier ces nouveaux entrepreneurs ou ces jeunes entreprises innovatrices et créatrices de richesse qui pourront les accompagner dans leur croissance future.

Quant aux rôles des États, leurs priorités majeures devraient être:
• d’encourager les investissements privés
• d’aider sans arrêt à la croissance de ces entreprises et du secteur privé.

Pour cela, il faudrait des actions concrètes et directes et une implémentation rapide et efficace.

Je suis un fervent partisan d’une baisse des impôts sur les entreprises et la création de panier d’encouragement aux sociétés qui investissent, se développent et créent des emplois... Je rappelle que c’est aux États d’être au service des entreprises et non le contraire !

Pour terminer, un nouveau type de système de réglementation internationale est en train de découler spontanément de l’échec de «l’ancienne gouvernance» (à savoir les traités et les organisations intergouvernementales) à pouvoir règlementer de manière adéquate les affaires commerciales internationales. Les organisations non gouvernementales, les entreprises privées et autres acteurs, au niveau individuel et celui de nouvelles combinaisons, créent des institutions novatrices visant à appliquer les normes transnationales pour les entreprises. Ces institutions sont principalement privées et fonctionnent grâce à des normes bien déterminées. Nous devons illustrer la diversité de ces nouvelles institutions règlementaires par le modèle du «triangle de la gouvernance», selon les rôles des différents acteurs au sein de leurs opérations. Pour analyser ce système complexe, nous adaptons le modèle interne de la «Nouvelle Gouvernance» pour la réglementation internationale.

La «Nouvelle Gouvernance transnationale» offre potentiellement de nombreux avantages et convient particulièrement pour la réglementation internationale, car elle exige moins d’intervention de la part de l’État et d’organisations intergouvernementales (OIG). Cependant, la Nouvelle Gouvernance transnationale requiert que ces États et ces organisations agissent comme les orchestrateurs du système de réglementation internationale, sachant que ce système souffre actuellement d’un manque d’harmonisation important.

Si les États et les organisations intergouvernementales élargissaient leurs «directives» et surtout l’orchestration «facilitatrice» du système de la Nouvelle Gouvernance transnationale, ils pourraient renforcer les normes de haute qualité de la règlementation privée, améliorer le système de réglementation internationale et, par conséquent, mieux atteindre leurs propres objectifs en matière de règlementation.

L’intégration de l’économie libanaise dans l’environnement économique mondial

Par Professeur Joseph GEMAYEL (Doyen de la Faculté de sciences économiques Université Saint-Joseph de Beyrouth)

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- Tout projet d’intégration dans le nouvel environnement globalisé exige des pays l’ouverture de leurs économies et stimule des réformes nécessaires à une telle intégration, en particulier pour une économie de petite taille à tradition libérale, comme l’économie libanaise.
- Les profondes mutations de l’économie mondiale, dans le sens de la libéralisation et de la globalisation, et l’adhésion du Liban à des accords multilatéraux pour le libre-échange nécessitent une adaptation de ses structures économiques dans le sens de la compétitivité et d’une meilleure productivité.

- En clair, les avantages compétitifs de l’économie libanaise restent à déterminer dans ce nouvel environnement globalisé.

I- L’économie libanaise à la recherche de nouvelles fonctions économiques

- Avec la fin de la guerre en 1991, le pays s’est engagé dans un ambitieux programme de reconstruction dans l’objectif d’un retour rapide de Beyrouth en tant que place bancaire dans la région, parallèlement aux projets de paix annoncés à l’époque. L’économie du pays a alterné entre une forte croissance et une croissance plus modérée, ensuite une récession suivie d’un retour de la croissance puis d’une dépression, en fonction des fluctuations du cycle économique et des chocs principalement de nature politique. Toutefois, la guerre en Syrie, l’instabilité politique et sécuritaire dans le pays, mais également les mutations économiques et financières dans la région constituent autant de défis à l’économie libanaise.

- En effet, l’économie libanaise est à la recherche de nouvelles fonctions. Si la réforme de notre économie est fortement tributaire de la situation politique, elle n’en demeure pas moins vitale à toute possibilité de relance. En particulier, deux défis majeurs se posent à l’ensemble des nos dirigeants politiques et économiques:
la restructuration de l’économie et la redéfinition du rôle économique de l’Etat.

II- De la nécessité d’une restructuration de l’économie libanaise: réforme et ouverture

- La compétitivité de notre économie nécessite une maîtrise des coûts de production et/ou amélioration de sa qualité.
- Une maîtrise des coûts de production, tels les charges salariales, financières et fiscales, les coûts en matières premières, ne semble pas facile pour une économie, comme celle du Liban. En effet, les coûts salariaux d’une main-d’œuvre libanaise comparativement bien qualifiée sont difficiles à réduire. Quant aux coûts financiers, les impératifs de la politique monétaire, les contraintes de la politique budgétaire, un marché financier peu développé et l’instabilité politique et sécuritaire font que les taux d’intérêt incorporent une prime de risque certaine. De même, l’état actuel des finances publiques ne permet pas de réduire les charges fiscales, bien au contraire. Par ailleurs, la plus grande partie des matières premières étant importées, leurs coûts ne sont pas maîtrisables dans le pays. Sans oublier évidemment, les importantes factures des ressources en électricité, en télécommunication,…du fait de la structure peu compétitive, parfois inefficiente, des entreprises qui les fournissent.

- La stratégie de la réforme des structures de production au Liban devrait donc impérativement passer par une meilleure qualité de notre production et une plus grande ouverture de notre économie.


- Certes, des réformes ont été réalisées, ces dernières années, concernant notamment la propriété intellectuelle, les normes de qualité, la modernisation de l’administration douanière, la promotion des investissements, la mise en place de la TVA,…

- Mais une stratégie globale de modernisation et d’ouverture s’impose, nécessitant notamment d’approfondir les axes suivants:

. développer le facteur capital par l’extension continue des nouvelles technologies,
. investir toujours plus dans le capital humain par des investissements en éducation et en formation,
. exploiter davantage ces nouveaux facteurs que sont le savoir, l’information et l’innovation,
. favoriser les investissements et promouvoir les exportations,
. adapter encore plus notre production aux normes et standards internationaux,
. créer un cadre légal stable et prévisible, notamment dans le domaine de la fiscalité,
. développer de nouveaux outils de financement des entreprises, surtout des PME,
. rendre l’administration plus transparente et plus efficace,
. mettre l’information à la disposition de l’ensemble des acteurs économiques.

III- Vers une redéfinition du rôle économique de l’Etat

- Un paradoxe caractérise la place actuelle de l’Etat dans l’économie libanaise: alors que la dette publique atteint des proportions importantes du PIB, de même que les dépenses publiques et le déficit budgétaire, les institutions économiques de l’Etat demeurent quasi-inexistantes, la contribution du secteur public au PIB est faible, et tout programme de privatisations risque de ne dépasser que de peu l’accroissement annuel de la dette publique.

- Réformer les structures économiques du Liban nécessite particulièrement une restructuration du secteur public et de nouvelles lignes de partage entre le secteur privé et le secteur public. Un tel processus de restructuration contribuera à redéfinir le rôle économique de l’Etat, pas nécessairement dans le sens de son désengagement de la sphère économique, mais sûrement dans le sens de l’efficience et de l’équité.

- Le principal obstacle à la réforme du secteur public au Liban réside moins dans la place qu’il occupe dans la sphère économique, mais davantage dans son entière soumission à la sphère politique. Une meilleure intégration dans le nouvel environnement globalisé appelle le respect de l’autonomie de la sphère économique, notamment à l’égard de la classe politique.

IV- Conclusion:

- Certes, la restructuration de l’économie libanaise risque d’exposer un certain nombre de secteurs et d’activités à la concurrence étrangère sans qu’ils n’y soient préparés. En effet, l’intégration de l’économie libanaise à un environnement globalisé est assurément douloureuse à court terme, mais ne pas l’intégrer risque de lui être fatal à long terme.

- Paradoxalement, le Liban à tradition libérale a parfois du mal à retrouver la voie de la compétition, c’est peut-être parce que le libéralisme d’aujourd’hui n’est plus le laisser-aller d’hier. Le libéralisme d’aujourd’hui exige une plus grande conformité à un ensemble de règles et de normes. C’est à un vrai changement de mentalités que les Libanais sont appelés.

Operational Excellence, People Excellence and Excellence in Organizations

Pr. Tony GIBEILY – Dean Faculty of Business Administration and Management, Saint Joseph University of Beirut

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Organizations have since long decades explored ways to keep on improving their excellence. In their journey towards excellence, organizations have noticed that they needed discipline and vigilance as, as Aristotle puts it, “Excellence is an art won by training and habituation. We do not act rightly because we have virtue or excellence, but we rather have those because we have acted right. We are what we repeatedly do. Excellence, then, is not an act but a habit “. They have also learned that excellence meant product leadership, operational excellence and customer intimacy (M. Treacy and F. Wiersema, 1997), and witnessed as well that excellence needed capable and motivated people, people who can drive market share, financial resources, technical competencies… The purpose of this article is to address the last two characteristics of the excellent organizations, i.e. operational excellence and people excellence.
2. Operational Excellence (OE)
Operational excellence is when all employees in the organization act in a coordinated manner to ensure effectively creating and delivering the values the organization drives at providing to its clients.
2.1. Foundations of Operational Excellence
We would agree that operational excellence translates to increased production flexibility, improved customer responsiveness and cost minimization. It is not however easy to define as it advocates doing things right, at a good cost, providing value to customers, earnings to shareholders, contribution to stakeholders… Observations show that operationally excellent organizations: 1) Follow a well-defined strategy and operational planning, 2) Translate their objectives into measurable success indicators and ensure alignment among the different constituents of their setup, 3) Are process oriented that enjoy proficient management, value chain and support processes, 4) Have the right attitude, capabilities and motivation. Moreover, as per W. Boothe and S. Lindgor (2012), for organizations to be successful they also need to identify and agree on their mission, vision and values, which help their managers be sincere in their excellence journey and hold each other accountable. To sum up operational excellence, I particularly appreciate the model of John R. Darling et al (2007) which model of Keys to Organizational Excellence and Leadership Strategies focuses on customers, people and innovation:
Source: John R. Darling, Michael J. Keeffe and John K. Ross
Where:
• Leadership strategies: Attitudes such as Fairness, justice, honesty, discipline… that affect behaviors
• Meaning through communication: Enthusiasm, Getting commitment of others, Shared meanings and creation of common perspectives
• Trust through positioning: Accountability, predictability, reliability… that help effective functioning and maintain the organization integrity
• Confidence through respect: Listening, knowing that people are differently good at different tasks/jobs… bring the best out of people and enhance self-worth
• Attention through vision: search for opportunities, focus on Customers, effectiveness in work…
2.2. Examples of the perception of Operational Excellence by some organizations
2.2.1. Du Pont de Nemours (Source: DU PONT document on “Delivering Operational Excellence – A Du Pont Integrated Systems Approach - 2005)
Du Pont de Nemours OE model is believed to be the key to their global business competitiveness. It drives their business productivity by applying best practices with respect to: 1) Asset Productivity, 2) Capital Effectiveness, and 3) Operational Risk Management. It gives the company the benefits of lower costs, increased efficiencies, fewer injuries, maximum sustainable returns on operating assets, and an enhanced competitive position. It confers the company the following advantages: 1) Strategic clarity about the company’s mission, objectives and organizational expectations, 2) A culture of OE Best practices in process architecture, 3) A well-orchestrated improvement journey, and 4) A superior organizational alignment and execution.

2.2.2. Chevron (Source: Chevron: Operational Excellence Management System – An overview of the OEMS)
• For Chevron, OE is not something separate from their business; it is how they must run their business to achieve their vision of success. For them, to achieve and sustain high levels of performance, they must develop strong capability in operational excellence throughout their organization.
- Chevron states the following Objectives to their OEMS: 1) Achieve an injury-free work place, 2) Promote a healthy workplace and mitigate significant health risks, 3) Eliminate spills and environmental incidents. Identify and mitigate key environmental risks, 4) Operate incident-free with industry leading asset reliability, and 5) Maximize the efficient use of resources and assets.
• Chevron OEMS consists of 3 parts:
- Leadership Accountability: establishes the vision and sets objectives that challenge the organization to achieve world-class results.
- Management System Process: drives progress toward world -class performance. It is linked to the business planning process and begins with defining a vision of success and setting objectives.
- OE Expectations: they are met through processes and programs put in place by local management and are detailed under 13 elements: 1) Security of Personnel and Assets, 2) Facilities Design and Construction, 3) Safe Operations, 4) Management of Change, 5) Reliability and Efficiency, 6) Third-Party Services, 7) Environmental Stewardship, 8) Product Stewardship, 9) Incident Investigation, 10) Community and Stakeholder Engagement, 11) Emergency Management, 12) Compliance Assurance, and 13) Legislative and Regulatory Advocacy.
2.3. The need for change
Organizations seeking achieving operational excellence must simultaneously seek the right mixture of structural and executional changes while accounting for market discontinuities. This is well put by ACCENTURE in their following model where:
• Competitive Essence is about what makes the organization better than others
• Operational Excellence Strategy is about the right blending of structural and executional moves the organization wants to make
• Change Journey is about planning the right change journey.
3- People Excellence
Excellent organizations depend on seniors capable of developing their people by inspiration, and by providing them with proper means so that they attain an appropriate level of competence and motivation to get involved in the fulfillment of the organizations’ goals. While these seniors would keep on working on helping their people improve on their capacities (experience on the job, trainings…), they also need to boost their motivation as performance is the result of these two constituents: Performance = Capacity x Motivation.
They need however to give enough care also about getting their people in the right mood… enjoying the right attitude as attitude is everything. Among the thing seniors can do in this area are the following:
• Incite people to indulge themselves with a Positive Attitude and helping them matching their attitude with their superior
• Help people know themselves, their dreams, what pleases / displeases them, their skills / transferable competencies, their hindrances that do not allow them making their dream come true
• Encourage people to assess from time to time their strengths and weaknesses, as well as their opportunities and threats in order to help them best exploit their capabilities
• Make sure that people acquire the discipline of getting things done, giving their job what it takes, stopping accepting half works, doing today what they have to do today
• Find ways to getting people fully involved and committed, and helping them becoming real organization builders by improving on their personal competencies and engaging in team plays
• Help people remembering that, as per Arthur Ashe, “Success is a journey, not a destination “.
While doing above, seniors need to remember that they can never force their people into perfection. They can only engage them enough so that they want to do perfect work. It is so as they cannot change the personality of their people. They can however influence their behavior. In fact, and as advocated by Chip Conley, seniors are to help their employees succeed their Happiness Emotional Equation that should be > to 1:

Seniors in fact need to stop applying A. Maslow’s Hammer Maxim “He that is good with a hammer tends to think everything is a nail “(he tends to apply this to all situations…). They should remember well that the more meaning the organization gives to its employees, the more commitment it gets from them (the higher the employees performance)… and people deserve it. After all, these same seniors recruited these same people, and they did it trusting that they were good, and these people were happy and fully motivated when they joined the organization. The issue for the seniors should then always be: What best to do / how best to treat these new comers so as they remain happy and proud and go even further in their willingness to serve themselves through serving the company by being EXCELLENT!
Seniors should better act as Leaders and not as Managers to improve their people performance:

As per the CIPD “unlocking the black box “study, John Purcell et al (2003) advocates that for organizations to excel, they need to help their employees secure three characteristics: 1) The ability to perform (skills, competencies, knowledge, education), 2) The motivation to perform (reasons and attitude), and 3) The opportunity to perform (the chance and the right conditions to do).
Above may be tedious to do. But seniors can accomplish it by helping their people: 1) Be responsible and stop presuming, keep focused, see the big picture and set goals, 2) Be action oriented and not only reactive. Do what they have to do without overshooting and without expecting apples from those who have none, 3) Properly manage their time and persist till they finish it, without sticking to errors, and 4) Be creative and accept mistakes.
While working on building the capability of people, seniors must remember that their job will be a multifaceted one as the individual capability has two dimensions as determined by the 4A model of capability of Tamkin P. et al (2004):
• 1st dimension encompasses the development capability at one end and its deployment at the other
• 2nd dimension has the individual at one end and the organization at the other in terms of their role:

Of course, coping with above would often prove to be laborious. However, the question should not be “do our people deserve such efforts?“, but rather “do we deserve them? “It is so as people would foster the excellence of good companies, and good companies would foster the excellence of good people. In the final count, let our seniors set their priorities right. And let them not permit their daily operational issues crowd their important ones, i.e. recruiting, developing and retaining good people. Mostly, they should stop looking only at the “hands “and “heads “of their people. fsexcellence).

4. Conclusion
The key to creating excellence in organizations requires hard and systematic work. But:
• It is simple business-management sense, especially when it comes to attracting and retaining good people (it’s about Confidence, Motivation, open Communication, mutual Respect, and superior Performance… good deeds in fact!!!).
• Our people would stand by us, and in fact may amaze us. Let’s not underestimate the capabilities of our people once they are motivated!? In his speech about “Schools Kill Creativity “, Ken Robinson told the following story: A little girl who was in a drawing lesson. She was six and she was at the back, drawing, and the teacher said this little girl hardly ever paid attention, and in this drawing lesson she did. The teacher was fascinated and she went over to her and she said, “What are you drawing? “And the girl said, “I’m drawing a picture of God. “And the teacher said, “But nobody knows what God looks like. “And the girl said, “They will in a minute. “
Bibliography
• ACCENTURE - Operational Excellence, Finding the Right Formula for High Performance, 2011
• BOOTHE William and LINDGORG Steven – Operational Excellence, 2012
• CONLEY Chip - Video on TED.com “Measuring what makes life worthwhile “
• DARLING John, KEEFFE Michael and ROSS John - Entrepreneurial Leadership Strategies and Values: Keys to Operational Excellence, Journal of Small Business & Entrepreneurship – Volume 20, Issue 1, January 2007, pages 41-54
• PURCELL John et al – Unlocking the black box – a study carried out by Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD), 2003
• ROBINSON Ken - Video on TED.com “Schools kill creativity “. Transcript can be found at http://dotsub.com/view/8faa77e7-6d84-4ed6-881a-42bf4280929f/viewTranscript/eng
• TAMKIN P., GILES L., CAMPBELL M., HILLAGE J. – Skills pay: The contribution of skills to business success, SSDA Research Report 5
• TREACY Michael and WIERSEMA Fred – The discipline of market leaders, 1997

Le Conseil Économique et Social ncéessité au dialogue national‏

Par Mr. Roger Nasnas (Président du Conseil économiq ue et social, et ancien Président du RDCL)

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Le Liban est le pays du dialogue, politique, économique, social et culturel. Le dialogue est à la base de la démocratie et le garant de la paix sociale. Quand on néglige cette réalité, les crises surgissent et se nourrissent de nos dissensions.

Après plus de trois décennies de troubles sur notre territoire, et devant les vicissitudes du changement que témoigne le monde actuel, j’aimerais mettre l’accent sur trois constantes:
- Notre situation socio-économique nécessite l’adoption d’un programme de priorités qui tienne compte du levier que représentent les diverses mesures possibles.
- Le développement durable requiert la coopération la plus large et la plus efficace des institutions de l’état. Autrement dit, la reprise serait le résultat d’un partenariat entre un secteur public dynamique et un secteur privé solide.
- Il est indispensable d’accélérer progressivement le rythme de la croissance afin de réduire la dette publique et sa charge, dans un avenir prévisible, et de répondre le plus tôt possible, aux nécessités les plus urgentes.

C’est dans ces conditions que l’on peut assurer la quiétude sociale, créer des emplois, arrêter le déclin de la classe moyenne et lutter contre l’effritement du niveau de vie. C’est à travers ce programme que se renforcera la confiance dans l’état et dans l’avenir. Cette confiance est un facteur vital pour la reprise. Les expériences passées ont montré que la promotion de la démocratie repose dans une large mesure sur le développement. La réconciliation nationale est nécessaire à la reconstruction du Liban.

Notre économie prospère lorsque tous, participons à la reconstruction: c’est l’effort commun, de tous et de toutes, qui réalise le progrès. L’économie dirigée inhibe l’initiative, et limite la croissance ; la liberté économique suscite la concurrence et le développement ; le rôle de l’Etat, en économie de marché, est essentiellement de préserver l’initiative et la concurrence et de garantir le bien être social. Le choix de la liberté et de la démocratie, renforcent et disciplinent l’économie de marché, et consolident ainsi l’attachement des citoyens aux intérêts suprêmes du pays.

C’est ce que nous avons plaidé à toutes les occasions, et c’est ce que nous avons traité dans notre livre, publié en 2007, «Le Liban de demain, vers une vision économique et sociale» que nous avons rédigé en collaboration avec une équipe d’experts spécialisés dans les divers aspects du développement avec les trois constantes:
- Il n’y a pas de progrès économique sans quiétude sociale,
- Il n’y aura pas de quiétude sociale sans développement,
- Il est difficile de concevoir le développement durable sans une véritable réconciliation nationale.
Nous avons besoin un besoin vital d’une réforme qui réponde aux deux questions suivantes:
1. Quel pays nous voulons construire ?
2. Quel serait le rôle économique du Liban de demain ?
Nous vivons une drôle d’époque, avec de grands économistes et de mauvaises économies, particulièrement au Liban. Les investissements du Golfe, l’activité touristique surtout de la diaspora libanaise, l’expansion de nos services dans la région, et d’autres facteurs avaient animé notre économie par le passé, mais avec les changements politiques et économiques radicaux au Moyen-Orient nous nous trouvons devant un ensemble de défis dont il faut prendre conscience :
- La politique seule ne peut reconstruire un pays ;
- C’est avec le développement que l’on reconstruit la nation. Le développement économique favorise le bien-être social, le bien-être consolide l‘appartenance nationale, la cohésion nationale renforce le progrès ;
- Attirer les capitaux étrangers est nécessaire, mais non suffisant pour sortir de la récession.
Il faudrait orienter ces investissements vers les secteurs productifs, et en particulier ceux qui assurent le plus d’emplois aux jeunes.
- Si les banques ont prouvé tout au long des années de crises qu’elles étaient l’un des piliers de notre économie et un grand soutien de l’État, elles joueront, sans aucun doute, un rôle essentiel dans le développement en finançant en particulier les petites et moyennes entreprises.
Ces aspirations ont été dévoilées lors mon élection à la présidence du Conseil Économique et Social il y a douze ans, et développés plus tard dans mon ouvrage « Le Liban de Demain »
Le premier mandat du Conseil avait pour objet principal la constitution de l’institution. Nous avions à doter le Conseil d’un siège, engager le personnel, et organiser les méthodes de travail. Nous devions aussi promouvoir son rôle en tant que plateforme du dialogue pour les organisations économiques, les syndicats, les associations professionnelles et Rassemblement de Dirigeants et Chefs D’entreprises Libanais| A rtic les les organisations de la société civile. Il est le catalyseur des contradictions et l’instrument du dialogue et de l’entente socio-économique. Sur le plan du gouvernement, ce Conseil est une institution constitutionnelle, stipulé dans le pacte national à Taif. Sa mission réside dans la participation de la société civile dans la formation de l’opinion et la contribution à l’élaboration du programme économique et social de l’Etat. Son intervention fait du programme du gouvernement un projet national. Ceci est d’autant plus important que la « privatisation », le soutien des PME, ainsi que la stabilité sociale sont l’affaire de tous. Le Conseil Économique et Social joue son rôle à travers trois fonctions: 1. Une fonction de représentation ; 2. Une fonction de compétence et de la spécialisation ; 3. Et une fonction de consultation et de communication entre l’Autorité et la communauté Il est alors un exemple typique de l’impulsion démocratique: son président est élu ainsi que son bureau et ses comités. Son travail est le résultat de la consultation et du dialogue de toutes les parties. Le Conseil donne son avis quant aux dossiers soumis par le Gouvernement, conformément à une procédure prédéfinie. Le Conseil peut également exercer une auto-saisine de certains dossiers qu’il juge prioritaires et donner son avis au gouvernement sans qu’il lui ait été requis. Le président et les membres du conseil accomplissent leur mission gracieusement sans aucune compensation. Bien que les cadres administratif et technique du CES sont toujours vacants, à l’exception du poste de Directeur général, nous avons profité pour rendre le Conseil un centre destiné aux conférences et aux séminaires officiels et internationaux. D’ailleurs le Conseil a été choisi à une certaine période pour être le «siège des réunions du Conseil des ministres ». Nous avons œuvré en vue d’accomplir pleinement notre rôle. Ainsi le Conseil a émis un avis consultatif au sujet du projet d’amendement de la Loi de la sécurité sociale et du projet de l’assurance vieillesse en particulier. Le dossier de l’assurance maladie sollicitait notre attention. Nous avons organisé un dialogue permanent afin de déterminer les éléments à traiter du dossier sanitaire, et entamer l’action nécessaire pour les résoudre. Nous avons de même publié une étude approfondie, et avons organisé une série de conférences sur le thème de l’enseignement supérieur privé au siège du Conseil. De plus, le Conseil s’est intéressé aux conditions de productivité et de compétitivité du secteur privé, et publié une étude sur les petites et moyennes entreprises. Cette étude a encouragé le merger des petites entreprises industrielles, une initiative qui a été approuvée par l’Assemblée générale. Le Conseil a également préparé une étude dans laquelle il suggérait, à l’époque le rééchelonnement des dettes des entreprises en difficulté. L’assemblée générale a traité le programme de relance de l’agriculture, et l’a transmis aux commissions compétentes pour un complément d’évaluation. Les comités ont également approfondi le dossier du tourisme. A coté de ce travail à l’intérieur, le Conseil établissait des relations avec les Conseils économiques et sociaux internationaux, européens et arabes. Le Liban avait assuré sa place et contribué à la promotion du Liban. Nous avons reçu maintes résolutions d’appui à notre conseil et à notre pays. Tout cela a été accompli en trois ans, et depuis 2003, terme du mandat de l’Assemblée, les membres du Conseil n’ont pas été nommés. Depuis, j’ai continué, à la demande des hauts responsables de l’État, à m’acquitter de mes fonctions et à expédier les affaires 51 | Juin 2013 courantes. Je me suis efforcé à ce que la place du Liban ne soit jamais vide dans les conférences internationales, et notre conseil a gardé une place distinguée à l’étranger. Combien j’ai été flatté quand le ministre Ahmed Luqman, Directeur général de l’Organisation Arabe du Travail affiliée à la Ligue des États arabes, a exprimé son intention de travailler ensemble afin de consolider la coopération entre l’Organisation et les Conseils économiques et sociaux arabes. Vous vous posez la question : où en est le CES aujourd’hui vis-à-vis des dossiers économiques et sociaux internes? Je vous réponds : «où est donc le Conseil?» Le Président du Conseil n’est pas le Conseil et surtout dans la période d’expédition des affaires. Il devrait nécessairement y avoir une assemblée générale qui détermine les opinions et les orientations. Son avis doit être le fruit du dialogue, de la coopération et de la coordination entre les différents acteurs, syndicats, organisations, la société civile et l’État ». Ce Conseil économique, une nécessité sociale. Il ne prend la place de personne. Il est le lieu qui regroupe tout le monde afin de contribuer à la reprise économique et au bien-être social, à un moment ou nous avons besoin d’un maximum de solidarité et de soutien mutuel, pour sauver l’économie et construire un meilleur avenir social. Nous avons une grande foi en Son Excellence le Président Michel Sleiman qui œuvre à confirmer le sécurité et à promouvoir le développement, en Son Excellence le Président de la Chambre, M.Nabih Berri, qui tient à activer les institutions et à promouvoir le progrès social, et en Son Excellence le Président du Conseil des Ministres, M.Najib Mikati qui œuvre à la sauvegarde de l’économie et de la stabilité du Liban, et espérons revoir le Conseil exercer ses fonctions et s’acquitter de sa mission.

«Pour une Convergence Économique et une Vision Commune de l’Avenir de la Région Méditerranéenne»‏

Par Dr. Fouad ZMOKHOL - Président du RDCL

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Il n’y pas d’avenir pour le développement de la méditerranée en l’absence d’une coopération accrue, d’un dialogue ouvert et d’une compréhension mutuelle entre tous les pays de cette région. Nos défis spécifiques à cette région, et nos objectifs communs sont de construire un monde meilleur et une économie prospère pour nos populations méditerranéennes.
L’intégration économique doit être une priorité pour la région, elle devrait être l’essence d’une véritable source d’actions concrètes et fructueuses. Cette intégration reste tributaire d’une mobilisation de tous les pays de cet espace et doit être couronnée d’actions régulières, claires et tangibles, notamment dans le domaine de la coopération productive et efficace entre les pays de la méditerranée.

Pour ce faire, il est crucial de mettre à contribution les différents outils d’échange entre les deux rives de la méditerranée et de créer un espace commun basé sur les complémentarités économiques, sociales, culturelles et scientifiques, ainsi que sur les valeurs partagées de démocratie, de droits de l’homme, de tolérance et de coexistence des différentes cultures et religions.

La réalisation du développement dans la région de la méditerranée, passe aussi par l’inclusion du continent africain, qui doit être une priorité. Il n y a aucun doute qu’une vision commune pour un espace méditerranéen sera générateur d’emplois et de richesses pour nos pays respectifs et pour la region.
D’autre part la protection de l’environnement, la promotion du tourisme, des échanges culturels, ainsi que la croissance des secteurs de l’énergie, de l’éducation et des sciences sont autant de défis qu’il convient de relever pour réaliser et stimuler le développement dans la région méditerranéenne.

Dans un monde interdépendant, aucun pays ne peut faire cavalier seul et être prospère. Nous ne pouvons plus croitre et se developper sans un dialogue constant et une volonté de “dégager des compromis”, des plans d’action et des strategies communes.

Au nom des chefs d’entreprises libanais, nous appelons à plus de cohésion et de responsabilité partagées entre les pays de la méditerranée tous bords confondus.
Les principaux défis à relever par les pays de la région pour la période à venir devront être de se focaliser sur les dossiers stratégiques fédérateurs tels que l’énergie, l’agriculture, l’eau, l’environnement, la santé, la finance et l’infrastructure.

Pour atteindre nos objectifs méditerranéens communs, au nom des chefs d’entreprises libanais, je propose le plan d’actions ci-dessous:
- Mettre en place d’une banque méditerranéenne d’investissement qui aura pour mission de répondre aux besoins de financement des PME méditerranéennes, de stimuler l’investissement, et de créer plus de richesse dans la région.
- Créer des projets euro-méditerranéens intégrés qui favoriseraient la mobilité des personnes au sein de cette zone, l’échange du savoir, d’expertise, de compétences et de technologie entre les pays méditerranéens.
- Encourager la création de pôles de compétitivité et de recherche euro-méditerranéens, notamment dans les secteurs porteurs et à forte employabilité (TIC, services, efficacité énergétique…) et à mettre en place un réseau euro-méditerranéen de formation professionnelle et de reconnaissance des compétences et diplômes.
- Mettre en place un système d’enseignement supérieur commun, consolider le réseautage des universités et développer un marché d’emplois intégré dans la zone.
- Créer un cadre institutionnel commun garantissant la liberté de circulation des biens, des capitaux, des services et des personnes au sein de l’espace euroméditerranéen chargé de suivre le processus de développement de la Méditerranée et d’évaluer l’efficacité des mesures qui seront prises pour favoriser l’intégration des pays de la zone.
- Créer un fonds méditerranéen visant à financer les projets d’infrastructure, de transport, d’énergies renouvelables en plus de l’élaboration d’une politique commune de sécurité alimentaire et de développement rural.

Il est vrai que notre région et spécifiquement notre pays passe par une période instable et extrêmement difficile à tous les niveaux. Des nuages sombres planent sur notre économie. Nous sommes victimes des tensions et bras de fer internationaux, des conflits et guerres régionales et des différents politiques au niveau interne qui polluent l’environnement des affaires et ne cesse de nous pousser vers l’arrière. Nous vivons malheureusement dans le vide de notre pouvoir suprême avec un gel de nos pouvoirs législatif, exécutif et constitutionnel.
Mais quelles que soient les craintes et les défis qui se dressent à l’horizon, les chefs d’entreprises libanais ne baisseront jamais les bras et continueront à se développer et à bâtir des partenariats stratégiques avec toute notre région afin de:
- favoriser les échanges économiques,
- créer de la valeur afin de maintenir une croissance régulière et soutenue
- se développer contre vent et marrée.
Nous sommes convaincus que l’intégration économique euro-méditerranéenne est une condition majeure au développement des pays du Sud et de l’Est de la Méditerranée et de l’Europe, et que la co-production est un processus efficace pour nouer des relations sur des bases nouvelles et équilibrées.

International Rating Agencies:Political and Economic Discussions

By : Dr. Makram Sader

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A delegation from Standard & Poor’s (S & P) has lately visited Lebanon based on an appointment by the Ministry of Finance to evaluate the Sovereign Rating of the Lebanese Republic debt. The Central Bank of Lebanon and the Association of Banks, have tried hard separately to convince the working team to, at least, change the Sovereign Risk outlook from Negative to Stable, if the rating itself can’t be modified. However, we are not sure how successful we were in convincing the other party, since rating agencies conduct normally a thorough review of the various assessment aspects and components of any country. Therefore, we find necessary to reflect here some of our discussions, even if briefly. First, delegation members looked into the political situation and found endless discord concerning the Electoral Law, knowing that this Law is constitutive by nature and must represent a stable legislation that should never be subject to politicians’ whims and ambitions. Those frictions also control the stands on the current events taking place in Syria, where active parties in the opposition and the government, increasingly engage themselves despite the declared “self-distancing” policy, which leads to a deterioration in the security level. The same thing is happening with the International Tribunal matter, where opinions strongly oppose on whether to fund it or not! Therefore, the S&P team concludes that there is no unified national vision set for the country to handle its key issues and concerns, which will be reflected in short term future instability and will logically affect the outlook that they describe as “negative”. Second, they examined the structure and the performance of the economy to find that growth rates are decreasing from high levels that have exceeded an average of 8% during 2007-2010, to less than 2% since then. The government is reluctant to take measures or set policies to stimulate economic growth, expand the labor market and raise the level of productivity, when immediate action is highly needed in order to compensate the decline in the external demand for local services such as tourism and real-estate and construction, as well as the decline in external demand for Lebanese industrial goods. What has always been required is to avoid the paralysis, a situation that the president of the Association of Lebanese Industrialists talks about. Third, the Standard & Poor’s team enquired about the structural reforms and how well established they are; they even asked about any progress that has been achieved on that level. What happened to privatization; which activities or institutions the government intends to privatize in part or in total; is it in terms of ownership or management!? Needless to stress the importance of privatization to them, since it attracts shareholders from Lebanon and abroad and enhances investment, leading to higher growth rates, in addition to increasing the efficiency of public services, reducing the cost on Lebanese citizens and improving the service quality. Furthermore, they ask about the social security reform process that has been talked about for years. Is there hope in adopting a pension and social protection system that provides the private sector employees with health protection after retirement age, as is the case at least with public sector employees? Such system also provides the Lebanese economy with a decent volume of long-term savings that Lebanon lacks completely, and which will be invested in long-term assets, giving the country the economic and social returns it desperately needs!? Finally, what happened to the administrative reform process especially that we have established a Ministry for it, committees and studies funded from inside and outside the country? Yet, nothing changed; instead, corruption and absence of productivity aggravated, sectarian conflicts deepened, the interest of people has become more ignored and public affairs abandoned. Fourth, the S & P team asked about the status of Public Finances. It discussed at length public finances development,
structure and sustainability, in addition to the capability of the banking sector, commercial banks and the central bank to continue funding the budget deficits. Unfortunately, figures make them right. Instead of benefitting of the significant decline in the public debt service (-8%) to reduce overall expenditures, the government began to expand its primary expenditures that exclude the debt service, registering a 27% increase by the end of October 2012 compared to the same period 2011 (being the latest published statistics). This increase cannot be attributed to the raise in salaries and wages only, which has increased by 13.5% during the mentioned period. The deficit aggravated also by 77% due to the increase in expenses. As for the public debt it has registered an increase of 7.5% that amounts to $ 4.03 billion in 2012, compared to 2011. In view of this reality, the team suggested looking at countries in our region, like Cyprus, Greece and Italy, maybe we might reconsider?! We must not remain stubborn and brag about how Lebanon is different than all the mentioned countries, knowing that these economies are embraced by the European Community. Our banking sector is 3.5 times bigger than our GDP (Gross Domestic Product) and our deposits base is not only limited to our domestic economic activity; it is also supported by savings sent to us by our non-resident Lebanese from Chile to Australia, not to mention Canada and the Gulf Countries!! The serious events of 2005, 2006 and 2008 and the related and resulting security implications and policies that followed, reflected depositors’ confidence in the Lebanese banking systeM. During none of these events did deposits withdrawal to the outside exceed a level of $ 3 billion, i.e. less than 5% of the deposits in foreign currencies at the banking sector and less than 10% of its liquidity in foreign currencies. They (delegation members) recognize our banks’ ability to resist and our bankers’ large expertise in running their institutions in an environment full of risks and subject to significant sudden adverse changes. However, they worry and even warn us about any dramatic change that could suddenly occur to this atmosphere that we describe as comfortable, solid and stable, in view of the deteriorating business climate, and the continuation with the fiscal policy’s old approach, as if it is not involved in the current changes! Fifth, they point to the trend in our external accounts during the two precedent years. During the last two years, the balance of payment in Lebanon, registered a consecutive deficit of approximate $ 2 billion in 2011 and exceeding $ 1.5 billion in 2012. Surely this negative development is due to the decline in tourism on the current account side, and the decline of Foreign Direct Investments (FDIs), particularly the Arab ones on the financial account side. Finally, it is also due to the rising growth of Lebanon’s imports of foreign goods and services. For our part, we believe this new situation is circumstantial and reflects developments taking place around us. We also believe that we have accumulated during 2007-2010 a large volume of savings in foreign currencies that allows us to finance the BOP deficit levels registered in the last two years. For their part, they fear that the outcome of the past two years could be indicating a possible new trend that should be preferably dealt with using new policies, especially in the area of the budget deficit that represents an essential tributary to the external demand, and can lead subsequently to a widened deficit in the current account that is difficult to finance through the flow of 53 | Juin 2013 foreign investments and of non-resident Lebanese, in particular. The broadening current account deficit from 14% to 21% of GDP is a worrying phenomenon. Because, funding this savings gap requires an appropriate increase in the flow of foreign currencies either though an increase in the external debt or through a significant increase in foreign investments, and positive prospects are not clear in both cases. Another option could be to reduce the import of goods to the benefit of domestic production, and that is a wish we all have, not only the Association of Industrialists. It is crucial that we take this debate with the international rating agencies seriously, especially after they were bold to reduce the credit rating for the USA, France and lately the UK. It is time to control the deficit and debt and to organize our “internal Lebanese home”. It is not acceptable to use the prevailing circumstances the region is witnessing as an excuse to do nothing. On the contrary, the difficult situation in the region that is expected to last for a long time should motivate us to stand ready and to cut short our useless expenses and unnecessary spending. We can even benefit from this period to proceed with reforms, so that we would be in the right place once this period is over. Within this context, falls the position of the Association of Banks in its warning of the need to reduce the deficit irrespective of any pretexts. Financial stability and monetary stability is a definite national interest that is essential to the subsistence of the Lebanese people. Not only is it essential to those who are at or below poverty lines or those with low incomes, but also to the middle-class income citizens, particularly the tranche working more in the private sector than the public one, contrary to what some circles and propositions are trying to suggest.

Le CHO, un instrument financier pour les pays émergents.

Par Dr. Riad Obegi (PDG Banque BEMO) - Membre du RDCL

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Toute personne cherchant à améliorer sa situation devrait, en premier lieu, faire une évaluation stratégique de ses atouts et de ses handicaps afin de mettre en valeur les premiers et minimiser les seconds. Si l’exercice était fait pour le Liban, on identifierait un certain nombre d’actifs. Les plus importants seraient, sans doute, l’inestimable patrimoine social, culturel, naturel et historique ; la richesse en eau, les réserves probables en hydrocarbures et puis … l’immobilier. Il est toujours difficile d’évaluer que vaut l’ensemble de l’immobilier au Liban. Les statistiques manquent. Néanmoins, une étude en 2006 avait calculé que cela se montait à 320 milliards de dollars. Au demeurant, on peut faire l’hypothèse que cela représente dans la plupart des pays du monde une somme comprise entre 15 et 20 fois le PIB avec une tendance dans les pays moins développés à être dans le haut de la fourchette. Incidemment, cela se comprend aisément ; les pays développés ont une bien meilleure productivité et les placements possibles n’y sont pas aussi limités que dans les pays en développement.

La somme colossale que représente l’immobilier indique clairement une opportunité. Mais comment en accroître le rendement? Si l’on descend au niveau individuel, on dispose avec un immeuble des options suivantes : l’utiliser, le donner en location ou l’hypothéquer en vue d’emprunter. Ce choix est cependant contraint par le fait que peu de propriétaires ont un projet justifiant les coûts d’emprunt. Il s’agit là d’une situation équivalente à celle qui avait mené à la création des banques. En effet, à l’origine, il existait des personnes disposant d’argent mais n’ayant pas de projets et des personnes ayant des projets mais pas d’argent. Le banquier est de fait un intermédiaire entre les premiers et les seconds. C’est là sa principale fonction.

Peut-on alors, à l’instar de l’argent, utiliser le secteur bancaire pour mettre en œuvre l’immobilier, dynamiser l’économie et augmenter la richesse de tous ?
Un instrument existe, le CHO. Il a fait l’objet d’une thèse, a été décrit dans l’ouvrage : « Risque et crédit, le Certificat hypothécaire une solution pour les pays émergents » et son brevet est en cours d’enregistrement. L’idée est la suivante :
Un propriétaire immobilier apporte à la banque de son choix une garantie réelle assise sur son bien immobilier (le CHO). Elle paye à ce propriétaire une rémunération de l’ordre de 1% et peut utiliser cette garantie pour emprunter elle-même. Le risque pris par le propriétaire est que la banque fasse faillite durant la période de dépôt. Ce risque est identique à celui auquel font face les déposants dans une banque. Il peut être atténué par une surveillance rigoureuse de la Banque du Liban laquelle a montré son efficacité durant les vingt dernières années en protégeant le secteur (mais plus spécialement les clients de celui-ci) des crises locales, régionales ou internationales.
Le système est fondé sur une agence dont le rôle est d’attribuer à tous les biens immobiliers une valeur standard et, de constituer et conserver les registres sur lesquels sont portées toutes les transactions afférentes aux CHO.
Le processus permet à la banque d’avoir une quasi-liquidité, au propriétaire d’avoir un revenu additionnel et à l’économie de disposer d’un financement plus abondant. La simulation faite dans la thèse aboutissait ainsi à une croissance additionnelle pour le PIB de près de 9% par an.
Mais, comme pour la téléphonie mobile, ce simple descriptif cerne insuffisamment tous les effets d’entraînement qui seraient générés par l’introduction de l’instrument. Citons pour mémoire :
- Bancarisation accrue. Les propriétaires pourront désormais déposer un titre qui les qualifiera pour obtenir de nouveaux services de la banque.
- Amélioration pour les biens immobiliers. Tous les biens seront estimés et une valeur standard déterminée pour chacun. Une forte incitation existera pour régulariser les biens immobiliers, les mettre aux normes et en faciliter la gestion.
- Garanties moins coûteuses. Le nantissement du CHO ne coûtera rien, à l’inverse des garanties hypothécaires actuelles.
En conclusion, l’introduction du CHO pourrait donner un coup d’accélérateur à une économie émergente comme celle du Liban.
Il pourrait aussi être mis à contribution pour des régions délaissées dans une politique d’aménagement du territoire. Une telle réforme ne serait pas neutre et une implémentation imprudente pourrait entraîner des conséquences indésirables. Elle nécessiterait donc des mesures de supervision et d’accompagnement appropriées. Il est impossible de prévoir où serait la première application du concept, au Liban ou à l’étranger, si elle le serait sous cette forme ou une autre, mais il est très vraisemblable qu’en tout état de cause, l’immobilier jouera, à travers les banques, un rôle beaucoup plus important dans les économies émergentes durant les prochaines années.

Une plus grande synergie entre banque privée et banque d’affaire

Par Dr Par Mr. Georges Abboud (Head of Private Banking - BLOM Invest Bank) - Membre du RDCL

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Durant les 20 dernières années la clientèle libanaise a profité d’une politique de taux très avantageuse. Aujourd’hui, les taux sur la livre et le dollar se sont considérablement resserrés.
Ceci, couplé à une inflation au dessus de 4% fait que les déposants n’y retrouvent plus leur compte. Les besoins de diversifier le cash de la clientèle vers d’autres actifs sont de plus en plus pressent afin de préserver leur pouvoir d’achat. Notre objectif est donc tout d’abord de protéger ce pouvoir d’achat avant même d’envisager de faire fructifier le capital.
Aujourd’hui, le luxe ne se vit plus de la même façon. On choisit une banque privée pour faire aboutir ces projets, ses passions, et bien sur pour protéger la transmission du patrimoine aux futures générations Parallèlement, les besoins de la clientèle sont de plus en plus variés.
Elle ne se contente plus de nous demander des conseils en placement, mais nous consulte également pour développer ou restructurer un portefeuille immobilier, car souvent il est immobilisé pendant des années. D’autres demandes nous sont adressées pour participer au développement de l’activité commerciale de certains de nos clients, ou pour soutenir certains projets d’investissements intéressant les enfants de nos clients, et bien sur pour divers types de prêts.
La coopération accrue entre la banque d’affaire et la banque privée permet de « matcher » les besoins en financement de nos clients commerciaux avec le nouvel appétit de diversification de notre clientèle de banque privée, toujours en quête de nouvelles opportunités. Notre rôle consiste précisément à assurer ce lien entre les intérêts des uns et des autres. Ainsi, nous recevons comme d’autres, des mandats de sociétés libanaises ou même étrangères pour lever des financements avec des possibilités de rendement supérieur à 12% qui pourront être proposés à la clientèle de la banque privée. Aujourd’hui, les départements spécialisés dans l’immobilier à travers les différentes banques ont en cours d’étude plusieurs projets au Liban, qui sont aussi présentés cette clientèle. Nous avons nous-mêmes aussi établi un partenariat avec un gérant externe réputé pour permettre à la clientèle d’investir dans un groupement de projets immobiliers aux Etats Unis, afin de profiter d’un marché qui traite au plus bas depuis 30 ans et qui devrait surperformer au cours des prochaines années, grâce à une liquidité accrue, des bilans bancaires consolidés en nette amélioration, ainsi qu’à une reprise des transactions.
De plus, les différents gérants de fonds libanais de la place ont développés au cours des dernières années une excellente expertise avec aujourd’hui plus d’un milliard de dollars sous gestion, répartis à travers plusieurs fonds, locaux et au Moyen Orient. Nos banques d’affaires ont établis des succursales dans d’autres pays comme en Arabie Saoudite pour profiter d’un marché en plein essor et d’une législation de plus en plus accommodante sur les prêts immobiliers. Notre marché le plus prometteur reste au Liban.
Le Liban a vu ses dépôts tripler en mois de 10 ans. Cela donne une idée suffisante sur l’ampleur des opportunités et des besoins en termes de gestion d’actifs et de diversification. Un bon banquier, c’est comme un bon médecin: avec le temps il connait presque tout du client et de sa famille. Ce qui lui permet de savoir précisément quoi prescrire et surtout quoi proscrire. Nous misons sur une confiance établie avec la clientèle sur les 30 dernières années. Cette confiance nous rend très réactif et efficace chaque fois que des opportunités d’investissements se présentent. Une synergie accrue entre la banque privée et la banque d’affaire aidera beaucoup pour atteindre ce but.

The Impact of Continuous Learning

By Mr. Antoine Aoun (CEO Formatech) - RDCL Member

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The workplace has evolved considerably from that of twenty to thirty years ago due to technological advances. The revolution of mobile, social and online technologies has given birth to a 24/7 worldwide workplace. A “Virtual Workspace”, where people work from home by replying to emails, answering conference calls during nights or weekends, or instant messaging colleagues at any day and time, with disregard to working days and hours.
This change in the workplace has led into a shift in the requirements of both employees and employers. Employees are now focused on personal development and advancement while companies and organizations are always under pressure to attract new talents and retain their existing ones. This means companies need to put a clear learning and development strategy to empower, motivate and retain their employees.
So what are the benefits that continuous learning brings to companies and organizations?
Continuous learning is an investment in your most important assets: your employees. When it comes to increasing revenue and profits, developing your employees is the key. Continuous learning enhances an employee’s well-being and engagement, develops his skills and knowledge, thus increasing his performance and productivity at work.
Cultivating a culture of Learning and Development requires the right strategy, effort and commitment from business owners, managers and leaders. This includes key activities such as establishing clear employee goals, developing career paths and putting in place a performance appraisal system .
Although instructor led training remains the most beneficial to employees, other ways of training are also available such as virtual training or e-learning. The most important issue is that companies investing in training ensure that the results can be measured and aligned with business objective and that employee’s performances are well monitored.
While the benefits are clear, few organizations are yet to embrace a culture of continuous learning. Employees are often considered an organization’s most valuable asset, yet many are failing to recognize the true value of empowering these assets. The companies who will be actively promoting a supportive culture through continuous learning will reap the benefits for the years to come.

Les Impairs d’une Transformation

Par Maître Karim Dagher (Partner- HBD-T Law Firm)

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Dans les trois derniers projets de Loi de Finances agréés par le Gouvernement et transmis au Parlement pour adoption (en occultant celui controversé de 2013), le Ministère des finances prévoyait de soumettre à l’impôt sur la plus-value les cas de transformations de sociétés, même si celles-ci ne s’accompagnent pas de changements substantiels dans l’objet social et/ou dans l’activité entreprise et/ou dans la personne des associés et leurs parts participatives respectives dans le capital.
Or, si nous concédons aisément qu’une telle mesure peut être compréhensible pour le cas d’une société de personnes (SNC ou SCS par exemple) qui se transforme en société de capitaux (SARL, Société en Commandite par Action et SAL), dans la mesure où cette transformation emporte création d’une personne morale nouvelle et changement dans le régime juridique et le régime fiscal de la société, elle est par contre totalement répréhensible et incongrue pour ce qui est du cas très usité de transformation d’une Société à Responsabilité Limitée (SARL) en Société Anonyme Libanaise (SAL) avec son corollaire de conséquences néfastes et désastreuses pour nombre de PME désirant ou se voyant acculées de procéder à une restructuration organique et institutionnelle de leurs affaires, dans un environnement économique et financier délétère.
Partant de ce constat, il conviendrait dans les développements qui vont suivre, d’exposer la problématique exposée en abordant tour à tour et très synthétiquement le principe même de transformation (A) ainsi que ses résultantes au niveau fiscal (B) avant de conclure par une synthèse basée sur des faits probants et des éléments de droit et avec un objectif avoué d’aboutir à un dispositif juridique clair et permanent par voie législative ou réglementaire (C).
A-Principe de Transformation:
II peut y avoir transformation de la société, soit par l’effet d’une disposition légale, soit par la volonté des intéressés.
De nombreuses législations étrangères ont généralisé une solution traditionnelle en décidant que la transformation régulière d’une société n’entraîne pas, par elle-même, la création d’une personne morale nouvelle. C’est l’ancienne qui continue à vivre sous une forme nouvelle, à moins que le pacte social ne reçoive d’autres modifications graves; ce qui arriverait, par exemple, si les associés décidaient de modifier non seulement la forme, mais encore l’objet de la société. La transformation régulière de la société ne modifiant pas en elle-même la personne morale existante, le patrimoine sera transmis intégralement sans conséquences fiscales notoires.
Or en droit libanais, les choses se présentent différemment et ne sont pas établies de manière aussi claire et tranchante. Tout dépend en réalité du fait de savoir si ladite transformation laisse subsister la personnalité morale et le patrimoine acquis sous la forme précédente. Une opinion dominante va même jusqu’à considérer qu’elle n’est réalisable, avec la conséquence précitée, que si elle a été prévue par les lois et les statuts et si les réglementations applicables à chacune d’elles sont sensiblement similaires.
Ce qui semble d’ailleurs être largement le cas dans l’hypothèse d’une transformation d’une SARL en une SAL. En effet, cette transformation se trouve d’une part expressément évoquée voire recommandée en vertu des articles 5 et 34 du Décret-loi No 35 du 5/8/1967 qui répertorient les cas de figures et fixent les conditions de quorum et de majorité. D’autre part, il ressort de la comparaison des dispositions du code de commerce et du Décret-loi No 35/67, que le droit des Sociétés à Responsabilité Limitée est aligné sur celui des Sociétés Anonymes. Il suffit pour cela de comparer les réglementations applicables aux procédures de constitution et de liquidation où à la tenue des assemblées et à l’information des associés. Les mêmes règles gouvernent encore les sanctions des irrégularités de constitution et les responsabilités qui pèsent aussi bien sur les associés (limitation aux apports) que sur les organes de gestion (acte anormal de gestion, abus de droit, etc.). La situation des commissaires aux comptes est définie par un simple renvoi au droit des Sociétés Anonymes. La réserve légale est également obligatoire ainsi que la procédure prévue en cas de perte du 3/4 du capital (art. 216 du code de commerce et art. 33 du Décret-loi No 35/67).
Le rapprochement du régime des deux types de sociétés est de nature à faciliter, le cas échéant, le passage de la forme à responsabilité limitée à la forme anonyme. Cette transformation est d’ailleurs envisagée, par l’article 34 précité du Décret-loi No 35/67, comme une opération normale lorsque le nombre des associés vient à dépasser les vingt (réserve faite du transfert des parts par voie de succession).
Nonobstant les divers points de rapprochement entre ces deux formes sociales appartenant toutes deux à la famille des sociétés de capitaux - soumises depuis la Loi No 27 du 19 juillet 1980 à un impôt spécifique à taux fixe sur le bénéfice réalisé (IS) et à un autre retenu à la source sur la part de ce bénéfice distribuée aux associés- il subsiste cependant un certain nombre de divergences et de distinctions qui peuvent amener l’administration fiscale à adopter une autre interprétation et à considérer qu’il y a tout de même changement dans la personne morale de la société du fait de certaines différences majeures dans les régimes juridiques et fiscaux.
A ce titre, il est évident que le régime juridique des actions des SA est généralement plus pratique que celui des parts sociales de la SARL. Les parts sociales, à la différence des actions, ne peuvent pas être représentées par des titres négociables, et il est interdit à une SARL d’émettre des valeurs mobilières quelconques. Les cessions de parts sociales, même si elles ne sont pas constatées par un acte, sont soumises à l’heure actuelle à un impôt (sur la plus-value réalisée) de l’ordre de 10% (en sus du droit de timbre de trois pour mille) et impliquent souvent l’intervention du fisc pour réévaluer la valeur réelle ou effective des parts cédées. Par contre, le transfert de propriété des actions de la SAL, détenues par des personnes physiques, échappe quant à lui depuis près de vingt ans à cet impôt ( art 19 de la Loi No 282/93 modifiant l’article 73-5 de la loi de l’impôt sur le revenu) ainsi qu’au droit de timbre fiscal de trois pour mille…ce qui induit le passage d’un régime fiscal à un autre régime plus favorable et plus complaisant et donc…une porte ouverte à de nombreux montages dont le dessein délibéré est d’échapper sciemment à l’impôt par le biais d’actes constitutifs d’évasion ou de fraude fiscale.
Il faut aussi signaler que l’entrée d’un nouvel associé dans une SARL suppose nécessairement l’accord d’une majorité qualifiée car la cession des parts à des tiers étrangers à la société n’est pas libre; ce qui n’est pas le cas par principe pour la SAL sauf s’il y a une clause d’agrément ou de préemption explicitement prévue dans les Statuts.
B- Résultantes Fiscales:
A la lumière de ce qui précède, d’aucuns s’accorderont à considérer que la question de savoir si la transformation des sociétés entraîne ou non création d’une nouvelle personne morale, est liée principalement aux conséquences importantes qui en résulteraient en matière fiscale (droits d’enregistrements et impôts directs) voire même aux résultantes dans d’autres domaines environnants comme en matière foncière par exemple (transfert de propriété au registre foncier ou perte du droit au bail).
Dans la pratique, la transformation régulière (prévue par les textes) d’une société en une société d’une autre forme, qu’elle soit civile ou commerciale, n’est pas de nature, comme nous l’avons démontré ci-avant, à entraîner la création d’une nouvelle personne morale quand elle ne s’accompagne pas de modifications importantes et radicales; telles que le transfert du siège social, le changement de tous les associés ou une modification substantielle de l’objet social.
L’administration fiscale après avoir traditionnellement largement adopté cette interprétation, a changé de position et tend, actuellement, à estimer que lorsque la transformation a pour effets et conséquences de placer la société sous un régime fiscal différent de celui sous lequel elle était antérieurement taxée (notamment dans le cas d’une transformation d’une société de personnes en une société de capitaux), nonobstant l’absence de modifications substantielles et radicales, l’existence même de la société se trouve de ce fait remise en cause.
Effectivement, alors même qu’au regard du droit commercial une telle transformation n’entraînerait pas la création d’une nouvelle entité morale, d’un point de vue fiscal elle serait considérée comme une véritable cessation d’entreprise avec, pour corollaire fiscal, la perception de droits et de taxes substantiels et astreignants, à l’instar des droits de mutations et d’enregistrement sur les biens immobiliers détenus en propriété et leurs accessoires (5,75%), du droit de timbre sur les divers actes et contrats et de l’impôt sur les plus-values pour les cessions mobilières et immobilières ou sur les plus-values résultant des réévaluations d’actifs (10%). Cette cascade d’impositions est d’autant plus cruelle et injustifiée pour nombre d’agents économiques que le gain en capital n’est souvent qu’indicatif et la plus-value latente en l’absence d’une réelle cession effectuée. Ce qui mettra à la charge de l’entreprise concernée une obligation d’assurer le financement nécessaire par voie de fonds de roulement sans rentrées subséquentes et correspondantes. N’est-ce pas une façon d’imposer davantage les revenus de capitaux productifs au lieu de les exempter ? Ne serait-il pas, par contre, plus logique qu’une telle plus-value reste en « sursis d’imposition » tant que l’immobilisation n’est pas effectivement cédée directement ou de manière indirecte ?
Ceci étant, ce problème d’interprétation et par là même d’imposition subséquente ne devrait pas se poser en principe dans l’hypothèse d’une transformation d’une SARL en une SAL, étant donné que la transformation se fait, comme nous l’avons d’ailleurs déjà précisé, entre deux genres de sociétés de capitaux aux régimes pratiquement similaires. Cette analyse est confirmée dans les faits eu égard à l’imposition de toutes les sociétés de capitaux (SAL et SARL) sur la base du régime du bénéfice réel, à l’exception de celles qui sont soumises, de plein droit, au régime du bénéfice forfaitaire, au taux de l’impôt (IS) proportionnel et fixe de 15%.
C- Cadre légal et règlementaire:
Au Liban, il n’existe à ce jour aucun texte légal, résultant des diverses lois régissant les impôts cédulaires, qui mentionne clairement et réglemente le cas de transformation de sociétés.
Le seul texte de portée générale applicable, en l’espèce et à tort, par l’autorité fiscale, pour ce qui est de l’imposition directe lors de la procédure de transformation ou plus après lors de la cession des titres, est l’article 45 de la loi de l’impôt sur le revenu (Décret-loi N° 144/59) qui assujettit à un impôt au taux actuel de 10 % toute plus-value constatée au moment de la cession ou de la réévaluation optionnelle d’un bien de l’actif immobilisé de l’entreprise. A ceci s’ajoute, pour ce qui est des biens immobiliers fonciers, les dispositions du Décret-loi No 148/59 et ce, dans la mesure où le registre foncier rend les droits de mutation (d’enregistrement) exigibles par le seul fait de la régularisation de l’inscription du nom du détenteur du droit au nom de la nouvelle forme sociale à l’issue de la procédure de transformation.
Cette dérive administrative et cette pratique étaient imputables à un vide juridique jamais comblé ou régularisé. Elles constituaient de plus une entorse au principe constitutionnel consacré par l’article 81 qui disposait qu’il ne peut y avoir d’imposition sans texte (législatif).
En fait, une situation similaire s’était déjà posée avec le cas de fusions de sociétés où il existait un vide juridique total. En l’absence de textes explicites, une requête a été présentée en 1996 au Ministre des Finances lui demandant une qualification quant au droit sur la mutation foncière des avoirs immobiliers des sociétés en voie de fusion. A son tour, le Ministre a interrogé la Cour des Comptes sur le sujet, suite à quoi celle-ci donna son avis consultatif daté du 26 Février 1997 que le Ministre adopta par la voie d’une Circulaire N°759/S1 datée du 18 Août 1997. Dans cet avis, l’autorité fiscale réfute toute continuation de la personne morale de la société « fusionnée » et considère par là même que cette opération emporte transfert de propriété des actifs sociaux et assujettissement aux divers impôts et droits définis ci-avant. La Circulaire dispose de plus que la mutation des droits réels immobiliers d’une société à l’autre relève du droit de 5% de la valeur des biens, lorsque ces biens représentent des apports en nature (dans le cadre de la fusion par combinaison) et d’un droit de 6% de la valeur des biens transmis (dans le cadre de la fusion par absorption). Ces deux droits ayant été par la suite rabaissés à respectivement 2% et 5%.
Or, force est de constater que la fusion n’est assimilable à la transformation régulière de la société, ni d’un point de vue légal ni sur le base des paramètres fiscaux. L’autorité fiscale l’a d’ailleurs elle-même déjà reconnu dans le cadre de deux Instructions administratives séparées. La première émanant de l’ancien Ministre des finances Jihad Azour portant le No 692/s1 et datée du 8 Avril 2008 qui demande aux services fiscaux compétents de surseoir à imposer les bénéfices cumulés reportés et les réserves lors de la transformation d’une SARL en SAL et ce, en raison de la similitude des régimes fiscaux. Une seconde Instruction datée du 08/10/2009 et portant le No 2643/S1 fut émise un peu plus tard par l’ancien Ministre Mohamad Chatah afin de déterminer les modalités de mise en œuvre de la Taxe sur la Valeur Ajoutée (TVA) pour ce qui est qui est de la transformation régulière des sociétés. Cette Instruction a elle aussi explicitement reconnu le principe de la continuité de la personne morale de la société régulièrement transformée et, par la même, le non-assujettissement à la TVA des éléments mobiliers et immobiliers de son actif social. Elle pourrait même selon l’Instruction précitée bénéficier du droit à déduction et à récupération de la taxe supportée sur les transactions précédemment contractées sous l’ancienne forme sociale.
Partant de là et si l’on applique les normes et usages fiscaux, l’administration fiscale et plus généralement l’autorité étatique seraient liées par leurs actes et dans l’obligation de consacrer cet état des choses de manière constante et sans ambiguïté aussi bien dans la pratique que par voie de règlement ou de proposition de loi. En effet, et comme l’affirmait Odent dans son ouvrage sur le Contentieux Administratif: « Une autorité administrative est, en effet, tenue de respecter, dans ses décisions individuelles, les règlements qu’elle a elle-même pris : c’est le principe qu’exprime le vieil adage « legem patere quam ipse fecisti ». Son respect est strictement assuré. Tant qu’un texte réglementaire n’est ni abrogé ni modifié, il subsiste et s’impose à tous y compris à ses auteurs qui doivent y conformer leur activité et notamment les décisions individuelles qu’ils peuvent avoir à prendre. La jurisprudence est à cet égard constante, ancienne et fournie». La jurisprudence constante du Conseil d’Etat libanais l’a elle aussi reconnu et confirmé (CE No 64/2006-2007du 31/10/2006).
Face à cet imbroglio juridico-administratif comment faire pour régulariser la situation d’une manière saine et permanente ?
La solution passe nécessairement par une consécration législative définitive de l’interprétation administrative réformiste opérée par les deux récentes Instructions mentionnées ci-avant afin de contrer tout nouveau changement et lier les agents du fisc en leur enlevant toute possibilité d’interprétation arbitraire et intempestive.
Pour preuve, il est de notoriété constitutionnelle qu’une disposition hiérarchiquement plus élevée ne peut pas être modifiée ou rendue caduque par une disposition hiérarchiquement inférieure ou par un acte administratif délibéré.… « Les autorités compétentes doivent, pour édicter des règlements légaux, respecter les textes hiérarchiquement supérieures».
En conclusion, et au lieu de proposer des réductions d’impôt octroyées dans le cadre de la transformation d’une société à des taux légèrement différenciés comme c’est le cas dans les derniers projets de lois de finances, il serait plus opportun de tout simplement surseoir à imposer jusqu’à la rétrocession ultérieure des actions par leurs détenteurs comme c’est d’ailleurs le cas dans la plupart des pays fiscalisés. Un tel dispositif nécessiterait l’intégration dans la loi de l’impôt sur le revenu (et divers textes relatifs aux autres impôts et taxes concernés) de provisions propres aux cas de la transformation de sociétés, tout en l’étendant si possible aux autres formes sociales; mais aussi et surtout une uniformisation et une harmonisation de la réglementation applicable aux plus-values mobilières de cession de titre en éliminant la discrimination et en assujettissant à l’impôt les cessions d’actions des SAL. De la sorte, on éviterait de pénaliser les sociétés et d’affecter leur trésorerie tout en récompensant ceux des associés qui luttent pour la pérennité de l’entreprise et son développement. Il serait de même possible, dans le cadre de l’aménagement des cas de transformation de sociétés à régime fiscal différent (sociétés de personnes/sociétés de capitaux), de procéder à l’introduction d’un barème dégressif en cas de cession du bien concerné dans les premières années suivant la transformation de la société sauf s’il est remplacé par un actif productif capable d’augmenter les capacités de production et/ou de commercialisation de l’entreprise.

Les pièges liés à l’arbitrage

Par Maître Rana Chaaban (Docteur en droit, Maître de conférences Université du Maine, Admise aux barreaux de Paris et Beyrouth)

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Dans un article paru dans le monde diplomatique du 25 janvier dernier intitulé « Affaire Lagarde-Tapie si vous avez manqué un épisode », était pointé du doigt le fameux arbitrage opposant Bernard Tapie à L’Etat français (actionnaire principal du Crédit Lyonnais) à l’issue duquel le très critiqué Bernard Tapie a touché, avec la connivence de certains arbitres et l’approbation controversée de Christine Lagarde, à l’époque ministre de l’économie, plus de 400 millions d’euros.
Qui ne se souvient des arbitrages Libancell et Cellis qui, en 2005, ont coûté à l’Etat libanais plus de 266 millions de dollars chacun, somme versée tant au profit de la Société française France Telecom qu’à celui de la Société Telecom Finland pour compenser les pertes subies du fait de la résiliation abusive des contrats qui les liaient à l’Etat libanais ?
L’arbitrage est l’institution par laquelle une personne ou plusieurs personnes, l’arbitre ou le tribunal arbitral, règlent le différend qui oppose deux ou plusieurs parties, en exerçant la mission juridictionnelle qui leur a été confiée par celles-ci. L’arbitre joue ainsi le rôle d’un juge et pour cette raison, on considère que l’arbitrage est un mode alternatif de règlement des conflits (Alternative Dispute Resolution). Il constitue en effet une alternative à la voie normale, la voie judiciaire.
Aujourd’hui encore l’engouement pour l’arbitrage dans la pratique ne fait guère de doute. La multiplication des clauses d’arbitrage dans les contrats en témoigne. Le but étant toujours de remédier à l’engorgement des tribunaux, de choisir une procédure « sur mesure », flexible, confidentielle, rapide… Mais, si l’arbitrage présente des avantages considérables, est-il vraiment sans risques ?
Les attraits de l’arbitrage tiennent tout d’abord à l’esprit même de l’institution; véritable justice parallèle, l’arbitrage séduit surtout par la rapidité de la procédure arbitrale par rapport à celle judiciaire : très souvent, dans les clauses d’arbitrage stipulées dans les contrats, il est précisé que l’arbitre devra rendre sa sentence dans un délai de six mois à compter de sa désignation. Par ailleurs, l’arbitrage attire par la confidentialité qu’il garantit, confidentialité précieuse notamment dans le monde des affaires. Enfin, la justice arbitrale semble plus adaptée que la justice étatique pour résoudre des litiges d’une certaine technicité notamment en matière de construction : ces litiges supposent de la part de ceux qui les résolvent des compétences techniques précises que peut posséder un arbitre choisi dans ce but et que n’ont sans doute pas les juges lesquels, face à des litiges d’une haute technicité, devront se contenter de nommer des experts, ce qui n’est pas sans retarder l’issue du la procédure...
Surtout, contrairement au juge, l’arbitre n’est pas tenu d’appliquer la loi de l’Etat duquel il relève. Plus encore, l’arbitre peut appliquer à un litige les principes du droit du commerce international plutôt que telle ou telle loi d’un Etat déterminé. Ainsi, l’arbitrage permet de s’affranchir de certaines règles rigides et de répondre plus directement aux besoins du commerce international.
Ajoutons que l’arbitrage international a tendance à prospérer dans des Etats où la justice est faible, partiale ou soumise à certaines pressions politiques. Dans ces Etats incapables souvent d’imposer le recours à leurs propres tribunaux ou le respect de leurs décisions, les justiciables peuvent préférer l’arbitrage. Cela est surtout vrai au Liban s’agissant d’un investisseur étranger qui sera plus tenté de contracter s’il sait qu’il peut recourir à l’arbitrage et échapper ainsi aux juridictions libanaises nationales.
Mais les risques de l’institution ne sont pas à sous-estimer.
Au-delà des honoraires de leurs avocats, les parties doivent assumer le coût des honoraires des arbitres ce qui rend la procédure arbitrale plus coûteuse que la procédure judiciaire. Idéalement et pour que l’arbitrage ne devienne pas une justice des riches, il serait utile dans la pratique de plafonner les honoraires de l’arbitre en amont de la procédure et en accord avec celui-ci (ou de retenir un barème publié notamment par certains règlements d’arbitrage).
Par ailleurs, et beaucoup moins que dans le cas d’un juge, le risque d’un arbitre partisan n’est pas à exclure. Pour cette raison, et notamment en cas d’arbitrage mené par un arbitre unique, il est recommandé en pratique à la partie au litige de porter une attention particulière à l’arbitre proposé par l’autre… Une « due diligence » serait très utile. Par ailleurs, il serait indispensable d’exiger systématiquement de l’arbitre de rédiger une déclaration d’impartialité et d’indépendance dans laquelle il dévoilerait toute relation de quelque nature que ce soit qu’il pourrait avoir avec les parties ou leurs conseils.
Il y a plus : l’arbitre, et c’est le revers de la médaille, peut prendre trop de liberté par rapport à la loi ou aux principes choisis par les parties. Il lui est loisible de désactiver telle ou telle partie d’une règle de droit pourtant applicable parce qu’il la considèrerait inadaptée au litige qui lui est soumis. De là à estimer que ce comportement est celui d’un arbitre-partisan tendant à désactiver une règle de droit qui serait désavantageuse pour telle partie au litige, il n’y a qu’un pas…
En outre, spontanément, naturellement, l’arbitre aura tendance à être plus « procédurier » qu’un juge : et de fait, l’arbitre a-t-il intérêt à ce que le litige soit réglé à l’amiable alors que ses honoraires dépendent en principe du nombre d’heure consacrées à tenter de trancher le litige ?
Enfin, au-delà des risques tirés de l’arbitre lui-même, certains sont liés à la sentence arbitrale rendue. On oublie souvent qu’une sentence arbitrale non reconnue par un juge étatique, ne vaut pas plus qu’un « chiffon de papier ». Or, pour exécuter une sentence en matière d’arbitrage international, il va falloir choisir le pays où le débiteur condamné possède des biens. Et si ce pays a une vision peu libérale de l’arbitrage, il est fort à parier que la sentence ne sera jamais exécutée ... Surtout, si le débiteur condamné est une société ou un établissement public de l’Etat dont les juridictions sont chargées de reconnaitre la sentence arbitrale le condamnant, le juge de cet Etat, voulant protéger sa partie nationale, refusera sans doute de reconnaitre la sentence. Ce risque est moindre dans le cas d’un jugement étranger.
Comment dompter les excès de l’arbitrage ? Comment continuer à profiter de l’institution sans en subir les risques ? Autant de questions auxquelles il conviendrait de remédier en amont lors de la signature de la clause d’arbitrage et au début de la procédure arbitrale, en comptant surtout sur l’éthique des arbitres, qui malheureusement, de nos jours, est en perte de vitesse…

National Heritage Buildings (NHB)

Par Mr. Nagib Fadel (Managing Partner Fadel Group)

At a time when the government is facing increased popular pressure to secure an adequate revenue stream to satisfy its growing expenditures (salaries…), it is worthwhile developing new ideas that would create value and secure exponential gains without affecting the economy, not to say contribute to an economic growth. One of such projects is the protection of what is left of our brown gold: the National Heritage Buildings (NHB).
In all modern and civilized societies the NBH are preserved to the utmost extent especially at times when urbanization is at its peak. Lacking a strict protection will change the face of the country to a point of no-return.
Lebanon had one of the most beautiful and charming cities in the region and its NHB were an integral part of its history and the differentiating factor compared to our surrounding oil rich monarchies. We can never compete in modern architectural projects but rather by the natural charm bestowed on our country. Unfortunately, greed and rampant corruption led to the destruction of many such buildings making Beirut a city of concrete with no urbanism and no human dimension.
The idea is to create a regulated secondary financial market that would trade the exploitation rights of the NHB on the Beirut stock exchange. Owners of NHBs, wherever they are located, can sell their rights on the stock market to any contractor on the Lebanese territory and in any area of the country.
Once they exercise their rights, part of the proceeds will be dedicated for renovation works, and part will go to solve any pending rental agreements (prior to 1992). The balance will be cashed by the owners who will also end up enjoying their free-from-rent renovated properties. They will also have the choice either to exploit the property for private usage or can rent it out on new terms, or even sell it at a premiuM. The value thus created is 2.5 times what these owners would gain had they sold the property as land for demolition.
From the buyer’s perspective, they would be paying a fraction of their gains for an incremental exploitation factor. Moreover, each new floor that will be built will help in the preservation of NHBs.
From its side, the government can have multiple revenue sources:
- Sale of rights tax
- Purchase of rights tax
- Renovation tax and VAT
- NHB sales tax (if it occurs)
- Incremental construction area sales tax
It is needless to mention that the above project will secure hundreds of jobs in the financial sector, the renovation and contracting sector, and on the rental and property markets. The above alone can secure a big chunk, if not all, of the badly needed financing of the salaries grid and most importantly safeguard our beautiful historical identity.

Hawa Akkar – Un facteur vital pour l’énergie au Liban

 

Depuis longtemps, la crise des finances publiques au Liban est liée à de piètres performances du secteur de l’électricité. Ce secteur non seulement érode les ressources de l’état mais oblige les consommateurs à payer des sommes considérables pour assurer leur sécurité énergétique.
Un rapport publié par la Banque Mondiale en 2008 estime que la demande en électricité va augmenter de 60 % d’ici 2015. Ceci représente une hausse de 1500 mégawatts de capacité de production énergétique. Il faudra non seulement assurer que la capacité présente surtout ne baisse pas, mais aussi investir au moins 1 milliard de dollars pour répondre à cette demande.
Pour améliorer un problème national et investir dans la région la plus négligée du pays, Hawa Akkar, un projet de parc d’éoliennes, s’adresse aux besoins énergétiques croissants du Liban, et en particulier du Akkar.
L’énergie joue un rôle primordial dans l’économie libanaise. Dans leur article « The causal relationship between energy consumption and economic growth in Lebanon » , Leila Dagher et Talar Yacoubian du département d’économie de l’Université Américaine de Beyrouth, estiment qu’afin « de protéger le pays qui dépend largement d’imports énergétiques contre des approvisionnements extérieurs imprévisibles et aux chocs des prix d’approvisionnement, les législateurs devraient souligner le développement de ressources énergétiques domestiques. Réduire les coupures de courant devrait être une priorité nationale qui aura un effet positif sur l’économie. »
En effet, les consommateurs privés et l’industrie dépensent de plus en plus pour assurer leur sécurité énergétique. Le rapport de la Banque Mondiale estime que ceci augmente de % les dépenses pour l’électricité par mois. Cette situation a poussé les citoyens à recourir massivement aux générateurs privés de quartier.
Selon l’économiste Kamal Hamdan « le Trésor public transfère l’équivalent de quelque 20 % du budget de l’État pour couvrir le déficit de l’EDL. C’est la deuxième plus grande dépense après le service de la dette. »
Les auteurs du rapport de la Banque Mondiale soulignent le rôle du secteur privé qui a présent n’a pas risqué de capital dans le secteur de l’électricité.
Hawa Akkar – le nord offre une solution durable
Lors du dernier « Beirut Energy Forum » qui s’est tenu à Beyrouth en Septembre 2012, le Ministre de l’Energie Gebran Bassil avait annoncé qu’il allait appeler des investisseurs internationaux à construire un parc d’éoliennes avec une capacité de produire 60 mégawatts au Liban.
Le projet bien que proposé par le gouvernement sera porté et financé par le secteur privé. Ce dernier pourrait vendre – à prix stable, étant donné que l’électricité provient de sources renouvelables, indépendantes des fluctuations des prix du pétrole – à l’EDL, contribuant ainsi à approvisionner les besoins énergétiques du Liban.
Suite à l’annonce, Hawa Akkar a répondu à l’invitation et a présenté une expression d’intérêt au ministère.
« Les 20 à 30 éoliennes prévues pour la première phase du parc de Hawa Akkar, ont le potentiel de produire 60 mégawatts soit d’alimenter 60 000 foyers avec de l’énergie qui provient d’une source renouvelable, constante et pas chère », explique Albert Khoury, directeur général de Hawa Akkar.
Le secteur de l’énergie éolienne progresse mondialement d’une année à l’autre en raison de ses faibles coûts et de son respect de l’environnement. L’électricité produite à partir de l’énergie éolienne a un prix fixe car elle n’est pas liée aux fluctuations des coûts du pétrole.
Ce secteur d’énergies renouvelables est en pleine croissance – près de 100 pays dans le monde entier produisent de l’énergie à base d’éoliennes.
Répondre aux besoins d’une région négligée
Tandis que Halba, le chef-lieu du caza du Akkar n’est qu’à 112km de Beyrouth, ces deux heures de route relient deux mondes bien à part. La province située à l’extrême nord du Liban a depuis des décennies été négligée par le gouvernement. N’ayant reçu d’aide ni après la guerre civile, ni après la guerre de 2006 ou celle de Nahr el Bared, pour réanimer les secteurs les plus touchés – l’agriculture et la pèche – le résultat est que presque la moitié de la population doit emprunter de l’argent pour couvrir les besoins quotidiens. Selon les recherches entreprises par Mada , une ONG qui cible les besoins de développement des régions au nord du Liban, ce chiffre est de 10 % plus élevé que la moyenne nationale.
D’après Mada, l’infrastructure est en très mauvais état, les moyens de transports en communs inadéquats et chers. Il y a très peu d’hôpitaux et de médecins, ni même de pharmacies. Le taux de personnes handicapées y compris celles qui souffrent de traumatisme psychologique (stress post-traumatique) est plus élevé que la moyenne nationale. Le retard de scolarisation et le nombre d’écoliers qui échouent sont inquiétants.
« C’est une région pauvre qui dépend surtout de l’agriculture. La vie y est dure. Afin de trouver du travail et d’envoyer leurs enfants à l’école, une grande partie de la population de Chadra est réduite à 1000 en hiver, et s’élève à 5000 en été » d’après Georges Khalil, président de la municipalité de Chadra.
Khalil, né au Akkar y garde des racines et attaches profondes ainsi qu’un domicile. « Le projet a été lancé il y a quatre ans – au début les gens n’arrivaient pas à s’imaginer ces énormes turbines en haut de la crête… mais ça souffle là-haut ! ».
Selon Albert Khoury la phase initiale du projet entraine la création de plus de 350 emplois mais il y a aussi un potentiel important à réaliser au niveau du secteur touristique.
Soulager des ressources limitées, améliorer la qualité de vie
Les coupures de courant au nord du pays durent entre 10 et 12 heures par jours. « On paye environ 100 dollars pour 5 ampères, » explique Khalil. « J’ai un ami qui subventionne le courant provenant d’un générateur pour neuf personnes qui n’auraient pas de courant, autrement, celles-ci ne savent pas qui paye… »
D’après Khalil, le coût des générateurs est toujours en fluctuation, il n’y pas de contrôle et donc il n’est pas possible de savoir à combien les frais d’électricité vont s’élever, il est difficile de gérer un budget mensuel déjà très restreint. La moindre dépense inattendue ou urgence médicale ou autre est un véritable drame.
Fait souvent ignoré, le manque d’électricité a un effet désastreux sur l’approvisionnement d’eau. « Comment faire marcher une pompe sans électricité ? Nous avons trois sources à Chadra mais il nous faut 300 kilowatts pour les faire marcher. » L’ingénuité des uns, la générosité des autres, mais jamais le soutien du gouvernement font partie de ceux qui trouvent comment améliorer la vie des gens du Akkar.
Khalil admet que ce projet est un défi et qu’il a besoin d’investisseurs.
Développement rural et tourisme
En plus du potentiel d’alimenter 60 000 foyers, Khoury souligne que la réhabilitation de certaines routes d’accès et la création d’emplois par Hawa Akkar servira d’essor pour cette région négligée. Le nord du pays dispose de paysages magnifiques, de sites archéologiques importants et d’un potentiel touristique encore largement inexploré.
« Le lien entre les énergies renouvelables et l’écotourisme est logique et il est certain que les turbines de 125m de hauteur, attireront des visiteurs. Un exemple fort encourageant – le premier parc éolien commercial en Angleterre attira 350 000 visiteurs lors de ses dix premières années » selon Assad Moukarzel, Ingénieur du projet.
Grâce à ce site unique et à la construction d’une voie d’accès ainsi que la réhabilitation des routes pour assurer l’acheminement de tout l’équipement y compris des turbines, Hawa Akkar créera les conditions idéales pour que surgisse un marché pour l‘hôtellerie, la gastronomie, le tourisme et l‘artisanat local.
Pour le secteur privé, lié à l’énorme déficit du secteur d’électricité, le financement de celui-ci entraine des risques bien plus considérables que sa gestion.
Etant donné que la hausse de la demande d’énergie sera telle que la demande en 1995 aura triplé d’ici 2015, investir dans les énergies renouvelables, c’est l’avenir.
Facebook: Hawa Akkar Twitter: @HawaAkkar

We will rise stronger!

Editorial of “Building & Co” magazine by Dr Fouad Zmokhol (President of RDCL)

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There is no doubt that a couple of years ago, construction and real estate have largely and positively contributed to the boost and to the very high growth of our economy. These two sectors also played a major role in attracting foreign direct investment (FDI) to our country.
On another hand we have to admit that this growth can also be viewed as a double edge sword since this increase also led to an unprecedented rise in prices and inflation in construction costs, limiting the buyers to a very limited, privileged and lucky few, mainly wealthy expatriates or Arab foreigners.
Suddenly since 2011, this market has completely changed. From an international perspective, the financial crises that have hit the world in 2008 had many indirect effects on the Lebanese economy. Although our banking sector was quite secured and very well prepared to face and overcome the storm, we could not escape from the worldwide recession that reduced the purchasing power of investors.
The Arab spring raised some hopes regionally. While the struggle for freedom created certain dynamism reality hit rather quickly. It is now clear that restructuring and structural reforms will need some time and we are consequently witnessing a high decrease in demand in the construction and real estate field.
Locally, political tensions, daily security incidents and internal instability, also led to a loss of confidence and had a negative impact on this market.
By relating the facts, my objective is not to be pessimistic but realistic in order to build plans for the near future. Lebanese businessmen are known to be world experts in extracting and finding opportunities from within the crises. Our reputation to adapt promptly to change needs to be sharply implemented.
Promoters and contractors need to understand the new market demands and manage their investments strategically and accordingly. Buyers are becoming mainly local and are very sensitive to quality and prices while looking for small flats with the best building equipment. Green construction seems to become “the flavor of the day”. We are moving to a niche market where quality, differentiation, added value, taste and futuristic architectural designs, will be the main motives and major reinforcer in the construction and real estate market of tomorrow.
I am confident we are able and willing to overcome this difficult path and will definitely rise stronger!

Préparons-nous à affronter 2013

Par Dr Fouad ZMOKHOL (Président du RDCL) L’Orient le jour le 10/1/2013

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L’année 2012 fut une année rude pour le secteur privé libanais, nul ne pourrait le nier.
La récession mondiale nous a vite rattrapés, les crises arabes ont eu des répercussions directes sur nos échanges commerciaux, la guerre syrienne s’est dramatiquement amplifiée avec des effets néfastes sur notre économie et la stabilité du pays. Nos conflits politiques internes ont fait fuir nos touristes arabes, repoussé les investissements externes et gelé une grande partie des projets expansionnistes privés, faisant avancer notre croissance à reculons, affichant des chiffres alarmants sans précédent. La mauvaise gestion et les diverses décisions gouvernementales non étudiées ont aggravé la crise sociale, bloquant nos dirigeants dans un cercle vicieux improductif et sans évidente issue...
Les regards et les priorités sont désormais braqués sur les prochaines élections parlementaires (si elles ont lieu), et peu d’attention et d’importance sont données à la crise économique et sociale qui secoue le pays.
Dans un contexte aussi sombre, comment pouvons-nous nous préparer à affronter l’année 2013?
1.- Plan de secours à court terme
L’objectif ne devrait sûrement pas être de se noyer dans un pessimisme autodestructeur mais au contraire de faire face à la crise avec réalisme et objectivité en bâtissant une stratégie ponctuelle et un plan de secours à court et moyen terme pour atteindre des résultats tangibles, rapides et efficaces. Nous devons recourir à des initiatives peu coûteuses, qui seront mises en action rapidement pour donner un peu d’oxygène à notre économie. L’unique solution serait de bâtir donc des stratégies à court terme, basées sur de petits objectifs réalisables, et de se contenter d’accumuler des succès succincts mais permanents.
En effet, il est inutile de bâtir des plans à long terme qui ne pourront jamais aboutir étant donné que ces projets risquent d’être facilement modifiés et modulés à chaque retournement de protagonistes, nous ramenant continuellement à la case de départ. La plupart des études établies et achevées d’une manière productive et efficace se retrouvent régulièrement gelées et rangées dans les oubliettes, encombrant les archives des ministères concernés.
2.- Soutenir les PME et les microentreprises
Durant ces moments critiques, les grandes sociétés ont l’habitude de ralentir les embauches et de réduire leurs investissements en attente du passage du cyclone en récession. Par contre, les PME, et spécialement les microentreprises, peuvent réagir plus vite à la crise et changer de cap plus facilement.
Ces petites organisations sont très souples : leur taille, leur dynamisme et leur créativité leur permettent d’identifier les opportunités cachées. Nos jeunes entrepreneurs peuvent créer de la valeur, engendrer des emplois, se développer, exporter leurs idées et attirer les investisseurs... Il est crucial de soutenir et d’encourager ces initiatives et de leur assurer les fonds nécessaires pour survivre, se développer et croître. Il est indispensable de créer des fonds de financement, non seulement pour l’investissement, mais aussi et surtout pour financer le fond de roulement (FDR) à coût réduit en aidant les PME à honorer leur dette, subvenir à leurs coûts et les accompagner à traverser cette période difficile.
3.- Revivifier le secteur touristique et attirer la diaspora libanaise
D’autre part, nous avons désormais perdu une très grande partie de nos touristes. Nos visiteurs qui entraient par la frontière terrestre syrienne ont évidemment disparu, et le reste de nos touristes arabes qui nous visitaient par voie aérienne se retrouvent menacés par des « groupuscules armés » tenus par des ficelles. Il devrait être un devoir national que nos dirigeants, tous bords confondus, déploient leurs efforts pour ramener les touristes arabes et leur assurer la sécurité et la stabilité nécessaires.
En parallèle, n’est-il pas opportun de rebâtir nos liens stratégiques avec notre communauté d’expatriés ? Une idée peu coûteuse au Trésor mais très efficace pourrait être par exemple d’offrir pour les trois premiers mois de l’année 2013 des rabais (de 50 %) pour tous les vols vers le Liban et d’organiser des itinéraires pratiques à partir de pays à grande densité libanaise (Brésil, Australie, ...). Si uniquement 10% de nos expatriés visitent le Liban une fois par an, notre économie se portera nettement mieux et trouvera une solution pour la majeure partie de nos maux.
4.- Une réforme fiscale interne
À l’ombre de ces crises économique et sociale dramatiques, il serait pertinent de ne pas se pencher uniquement sur le revenu des salariés, mais surtout sur leur coût journalier dépourvu de tout support étatique, qui les empêche de progresser.
Ils sont asphyxiés par une double facturation récurrente d’électricité, d’eau, de communication, de santé et d’éducation. Pour augmenter leur pouvoir d’achat et leur niveau de vie, il est crucial de se concentrer surtout sur leur coût improductif et superflu. Par exemple, restructurer les écoles publiques, surveiller les prix des générateurs de quartier, réorganiser le transport publique.
Pendant cette période critique de ralentissement économique et de faible croissance, il est impensable – et serait un crime économique impardonnable – d’augmenter les impôts et taxes. Une telle décision amplifierait dramatiquement la pression sur les contribuables et les sociétés, réduirait davantage la croissance et aurait donc des résultats contraires aux objectifs vu qu’elle réduirait éventuellement les bénéfices et donc les recettes de l’État.
Toute reforme fiscale devrait débuter en priorité par une restructuration des dépenses étatiques qui devrait se pencher sur une réduction des coûts bien avant de penser à augmenter les recettes.
5.- Bâtir des partenariats avec les chefs d’entreprise syriens
Enfin, il serait important et productif de bâtir des partenariats privilégiés avec les sociétés privées syriennes et d’attirer ces investisseurs ou leur chef d’entreprise à venir installer leurs industries, leur commerce, leurs affaires, etc. au Liban. Les grandes usines syriennes, au lieu de se diriger vers la Jordanie, l’Égypte, les Émirats arabe unis, pourraient rapidement être délocalisées et venir s’installer dans nos régions rurales. Cela contribuerait à réduire notre taux de chômage et à redynamiser notre croissance sur le territoire. Nos dirigeants sont connus pour être les spécialistes des occasions manquées! Ne les laissons pas passer une fois de plus à côté d’une énième opportunité à portée de main...
Pour conclure, à l’ombre de ce paysage sombre qui se dessine à l’horizon de l’année 2013, notre objectif est de survivre, de préserver et surtout d’utiliser notre plus grand atout divin, celui de savoir identifier les opportunités à travers les crises. Notre secteur privé s’est développé durant les années de guerre les plus dures, je suis personnellement confiant qu’il relèvera le défi une fois encore quels que soient les obstacles!

« Le Liban pays maudit... ou pays béni ? »

Par Dr Fouad ZMOKHOL (Président du RDCL) L’Orient le jour le 31/10/2012.

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Les États-Unis, première puissance mondiale, sont très souvent impuissants face aux catastrophes naturelles, notamment les ouragans ou « hurricanes » qui s’abattent continuellement sur leur territoire. Qui d’entre nous n’a jamais assisté aux effets dévastateurs de ces « monstres » à qui l’on donne de drôles de noms de jolies femmes, laissant après leur passage toute une population désemparée !
Le Japon, première puissance économique, vit dans la hantise quotidienne d’un tremblement de terre qui risque d’engloutir ses îles. Le dernier tsunami a gardé le monde entier en haleine devant ses vagues démesurées, détruisant tout sur son passage et menaçant d’un incident nucléaire sans précédent qui aurait pu avoir des effets tragiques sur le monde entier !
Le Liban, minime « point » sur la carte mondiale, a la chance « Dieu merci » d’être loin des risques de catastrophes naturelles ! Toutefois, notre cher pays se retrouve, par malheur, coincé et tenaillé entre ses deux puissants voisins. Ces derniers ont pour objectif commun de maintenir le Liban instable, insécurisé, étouffé et continuellement menacé, avec la hantise de le voir les dépasser du fait de sa résilience, de sa solidité et de sa volonté divine de continuellement renaître de ses cendres !
Un des multiples atouts de notre cher Liban demeure son secteur privé qui a réussi à survivre et qui continue à croître sans limite en s’exportant vers le monde entier parvenant à maintenir notre économie sur pied.
Nous sommes fiers de nos entreprises, toutes industries confondues : bancaires, commerciales, industrielles, éducatives, médicales et services... qui continuent d’avancer à une vitesse vertigineuse suivant les normes et règles internationales. Le Liban a longtemps été considéré comme « l’université » du Moyen- Orient, le centre hospitalier de la région, le point de rencontre de la création, de la mode, du goût, de la restauration et de l’entrepreneuriat.
Nous avançons certes... en dépit des « contre-forces négatives » qui pèsent sur le pays, des divisions politiques internes, et plus précisément nos politiciens qui suivent des objectifs égocentriques et électoraux, absolument différents des nôtres.
Nous entendons dans les diverses sphères qui nous entourent que les phares sont actuellement braqués sur les élections, devenues de nos jours la priorité nationale absolue ! Cela veut-il dire que notre lutte économique est relayée au second plan ? Que les réformes structurelles sont mises en veilleuse ? Que la reconstruction de nos infrastructures est rangée dans les tiroirs ? Le pire est que nous avons tous les réponses à ces questions cruciales.
L’autoflagellation s’est toujours avérée inutile, l’autodestruction, « hobby » national, n’a jamais rapporté gros et le pessimisme ambiant a constamment freiné les ambitions !
Notre ultime objectif devrait être la survie et la persévérance ! Les crises peuvent souvent cacher des opportunités inédites. Demandons à nos dirigeants de se fixer de petits objectifs atteignables à court terme afin de donner un peu de souffle et d’oxygène à notre économie. Préparons-nous à reconstruire des accords économiques constructifs avec les nouveaux dirigeants du printemps arabe pour essayer de rétablir des relations commerciales privilégiées avec ces pays. Accueillons les chefs d’entreprises syriens fuyant les confits et offrons-leur des possibilités d’investissements attractifs.
Unissons-nous atour d’un plan économique de redressement, qui n’aurait ni couleur, ni religion, ni parti-pris, ni « numéro », capable de protéger notre secteur privé, « pilier essentiel de notre économie », d’attirer des investissements de la région et de survivre pendant le cycle ombragé de la récession mondiale !
Malgré les malédictions qui s’abattent sur le Liban, nous ne baisserons pas les bras : nous continuerons notre lutte dans ce merveilleux pays béni, quels que soient les sacrifices et les conséquences : tel est notre message et notre volonté !